Pregunta: Instrucciones Revise el estudio de caso proporcionado a continuación. la cual respondes las siguientes cuatro preguntas: 1. ¿Cómo describiría la cultura de Siemens antes del nombramiento de Kleinfeld como CEO? 2. El estilo de liderazgo de Kleinfeld fue criticado por ser "temerario" y "estadounidense". ¿Es esa una evaluación justa? ¿Por qué o por qué no? 3.

Instrucciones Revise el estudio de caso proporcionado a continuación.

la cual respondes las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Cómo describiría la cultura de Siemens antes del nombramiento de Kleinfeld como CEO?

2. El estilo de liderazgo de Kleinfeld fue criticado por ser "temerario" y "estadounidense". ¿Es esa una evaluación justa? ¿Por qué o por qué no?

3. ¿Cree que la decisión de “limpiar la casa” en las oficinas ejecutivas de Siemens fue la correcta? ¿Por qué o por qué no?

4. ¿A qué desafíos se enfrenta Peter Löscher para restaurar la reputación de la empresa?

Compromiso de Siemens con las “manos limpias”

Después de que el director ejecutivo Klaus Kleinfeld pusiera a Siemens nuevamente en el camino de la recuperación, un escándalo de soborno amenazó con deshacer todo el progreso logrado. Si las cosas hubieran resultado un poco diferentes, el CEO de Siemens, Klaus Kleinfeld, ya podría estar en camino al estrellato ejecutivo, como su modelo a seguir, Jack Welch. Apenas dos años después de que Kleinfeld se hizo cargo del gigante de la ingeniería y la electrónica de Munich en enero de 2005, Siemens estaba en camino de alcanzar sus agresivos objetivos de ganancias internas por primera vez desde 2000. De hecho, estaba expandiendo tanto las ventas como las ganancias 168 veces más rápido que el ex dominio, General Electric. Las ventas de 2006 aumentaron un 16 por ciento y las ganancias un 35 por ciento, y el futuro se veía muy positivo. Transformar Siemens nunca iba a ser fácil. Con sucursales en 190 países y más de $100 mil millones en ventas, la compañía ha sido respetada durante mucho tiempo por su experiencia en ingeniería, pero criticada por su lentitud. Y Alemania, con su larga tradición de armonía laboral y poderosos consejos de trabajadores, es muy resistente al tipo de cambio que Kleinfeld intentó implementar. Contra todo pronóstico, en solo dos años Kleinfeld había logrado una importante reestructuración. Empujó a los 475.000 empleados de Siemens a tomar decisiones más rápido y centrarse tanto en los clientes como en la tecnología. Escindió negocios de telecomunicaciones de bajo rendimiento y simplificó la estructura de la empresa. Cuando un grupo de gerentes no cumplió con las entregas, dividió toda una división; a fines de 2005, quedó claro que la División de Sistemas de Logística y Ensamblaje, que fabricaba productos como equipos de clasificación utilizados por el Servicio Postal de EE. UU., solo entregaría un margen de beneficio del 2 por ciento. Lo más imperdonable a los ojos de Kleinfeld fue que los gerentes de la unidad esperaron demasiado para alertarlo sobre el problema. Entonces Kleinfeld transfirió las partes más rentables de la división, como los sistemas de manejo de equipaje para aeropuertos, a otras partes de Siemens. El resto fue vendido. En cuestión de semanas, se vaporizó toda una división de Siemens con $ 1.9 mil millones en ventas anuales. Tales tácticas agresivas conducirían inevitablemente a la crítica del estilo de liderazgo "estadounidense" de Kleinfeld, pero su eventual salida de Siemens (ahora es director ejecutivo del gigante del aluminio Alcoa) no fue, como muchos sospechaban, el resultado de maniobras secretas en la sala de juntas. Surgió como resultado de la necesidad de un nuevo comienzo para la empresa después de un escándalo por prácticas de soborno y corrupción por parte de los altos directivos por una suma estimada de $ 2.5 mil millones. En diciembre de 2008, Siemens anunció que pagaría multas y otras sanciones por un total de $ 800 millones después de declararse culpable en un tribunal federal de EE. UU. por violaciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. La empresa también acordó pagar 540 millones de dólares a las autoridades alemanas además de una multa de 274 millones de dólares ya impuesta por pruebas de soborno y corrupción sistemáticos, incluido el uso de billetes de avión que podían canjearse por dinero en efectivo, que los ejecutivos de la división médica de Siemens solían sobornar a los clientes en las negociaciones del contrato. La eventual salida de Kleinfeld de Siemens no se produjo, como muchos sospechaban, como resultado de maniobras secretas en la sala de juntas, sino como resultado de la necesidad de un nuevo comienzo para la empresa después de un escándalo sobre prácticas de soborno y corrupción por parte de altos directivos con la melodía de un estimada en $ 2.5 mil millones. Gracias a la plena cooperación y transparencia en la investigación, además de una investigación interna multimillonaria en la que Siemens proporcionó la mayoría de las pruebas para su propio enjuiciamiento, la empresa no recibió una prohibición de competir por futuros contratos gubernamentales. Sin embargo, habiendo demostrado claramente que gran parte de su destreza comercial se logró a través de la voluntad de "engrasar las manos apropiadas" para ganar grandes contratos gubernamentales desde Nigeria hasta Noruega, Siemens enfrentó el desafío de reconstruir su reputación y demostrar que puede ganar negocios honestamente ( con “manos limpias”), incluso cuando los competidores pueden continuar accediendo a las demandas de sobornos para ganar contratos. La responsabilidad de reconstruir la reputación de la empresa recayó en Peter Löscher, como un extraño designado (y no contaminado) que anteriormente dirigió divisiones en GE (el mayor rival de Siemens) para poner fin al escándalo y comenzar una nueva era para la empresa. Uno de sus primeros actos fue declarar una amnistía para que los 169 gerentes se presentaran y compartieran lo que sabían sobre las prácticas de soborno: 110 gerentes se presentaron y proporcionaron múltiples pistas nuevas a investigadores internos y externos. Con la llegada de Löscher y la necesidad de hacer borrón y cuenta nueva, hubo una limpieza drástica en las oficinas ejecutivas además de una reestructuración cosmética de la organización en tres divisiones principales: industria, energía y atención médica. Queda por ver si la reestructuración está diseñada para mejorar la eficiencia operativa o para hacer que las unidades sean más atractivas para los compradores potenciales.