Pregunta: INSTRUCCIONES: LEA ESTE CASO a continuación y responda estas preguntas: 1a. Según la información presentada en este caso, ¿cómo describiría la imagen comercial de Shake Shack? b. Resuma este caso y enumere la información importante del mismo. CASO Danny Meyer es un pensador empresarial y emprendedor extremadamente creativo y proactivo. Ha demostrado esto a

INSTRUCCIONES: LEA ESTE CASO a continuación y responda estas preguntas:

1a. Según la información presentada en este caso, ¿cómo describiría la imagen comercial de Shake Shack?

b. Resuma este caso y enumere la información importante del mismo.

CASO

Danny Meyer es un pensador empresarial y emprendedor extremadamente creativo y proactivo. Ha demostrado esto a lo largo de su carrera, especialmente con la introducción y expansión de la creciente cadena Shake Shack. Shake Shack sirve un menú de hamburguesas premium, perritos calientes, papas fritas onduladas, batidos, natillas heladas, cerveza y vino. Con su comida fresca, sencilla y de alta calidad, Shake Shack es un lugar de reunión divertido y animado con un gran atractivo. Filosofía básica de Meyer "La gente quiere comida de la más alta calidad, pero ya no quiere la experiencia lujosa", dijo Danny Meyer, director ejecutivo (CEO) de Union Square Hospitality Group y fundador de Shake Shack. Según Meyer, algunos comensales dicen: "Nos gusta más nuestra comida cuando está en un agujero en la pared". La cartera de restaurantes de Union Square Hospitality Group abarca toda la gama, desde restaurantes tan elegantes de la ciudad de Nueva York como Gramercy Tavern y The Modern en el Museo de Arte Moderno (MoMA), hasta el restaurante de barbacoa elegante e informal Blue Smoke, hasta el Shake Shack de rápido crecimiento. , que comenzó como un puesto de perritos calientes en el Madison Square Park de la ciudad de Nueva York y creció a más de 90 ubicaciones en todo el mundo a mediados de 2016. Según el sitio web de Shake Shack (www.shakeshack.com), en ese momento tenía puntos de venta en 15 estados y el Distrito de Columbia, así como en cuatro países extranjeros y el Medio Oriente. Danny Meyer fue un invitado especial en la Cumbre de Servicios de Alimentos de Convenience Store News 2016, que se llevó a cabo del 15 al 16 de marzo de 2016, en asociación con Tyson Convenience, donde participó en una mesa redonda interactiva con una docena de otros ejecutivos líderes en servicios de alimentos. El restaurador pionero señaló que en sus muchos viajes alrededor del mundo, el mejor croissant que probó en su vida fue en una gasolinera en Uruguay. “A la gente le gusta sorprenderse con experiencias altas/bajas como esa. Es una tendencia maravillosa para todos ustedes”, dijo, señalando a los chefs y ejecutivos minoristas de servicio de alimentos de conveniencia reunidos alrededor de la mesa. Meyer, cuyos restaurantes y chefs han ganado 25 premios James Beard sin precedentes, desayunó con los minoristas de tiendas de conveniencia (c-store) después de que pasaron el día anterior visitando conceptos de alimentos únicos en toda la Gran Manzana en el Taste of Manhattan Tour de CSNews, que incluyó una parada en la tienda Shake Shack de Meyer, su cadena de hamburguesas de gran éxito. “Comenzamos Shake Shack como un carrito de perritos calientes en Madison Square Park en 2000”, relató Meyer, relatando cómo la creación de la cadena informal rápida fue “un gran experimento en la combinación del capitalismo con la filantropía”. A Meyer, que entonces encabezaba la rehabilitación de Madison Square Park, que se había deteriorado mucho, se le pidió que supervisara el funcionamiento de un carrito de perritos calientes dentro de una exhibición de arte que formaba parte del esfuerzo de renovación del parque. Ya operando varios restaurantes de lujo cerca del parque y en otros lugares de la ciudad de Nueva York, Meyer decidió usar el puesto de perritos calientes para examinar "el significado de la hospitalidad y lo que eso significa fuera de un restaurante elegante". Vendiendo perros calientes al estilo de Chicago (perritos calientes cubiertos con mostaza amarilla, cebollas picadas, condimento de pepinillos, una lanza de pepinillos, rodajas de tomate, pimientos en vinagre y sal de apio), el único puesto de comida se convirtió en un gran éxito, trazando filas que numeraban más de 100 personas a la vez. Cuatro años más tarde, la ciudad le pidió a Meyer que operara un quiosco permanente de 20 pies por 20 pies en Madison Square Park. Curiosamente, ese quiosco original de Shake Shack se centró en los batidos, no en las hamburguesas. “No tenía idea de que se volvería tan famoso por sus hamburguesas”, dijo Meyer. “Todos los años teníamos que renovar las cocinas para aumentar el espacio para las hamburguesas”. Además de las hamburguesas, el menú del restaurante incluía sus batidos del mismo nombre y papas fritas, e incluso una 'hamburguesa de champiñones'. Desde el principio, Meyer ha querido que "todo en Shake Shack sea 'apetecible'". Eventualmente donó el edificio original, cuya construcción costó $ 1 millón, al parque y continúa operando la unidad Shake Shack como inquilino. Las ventas de la ubicación de Madison Square Park continúan creciendo hoy. Durante el verano, la fila normalmente llega hasta el exterior del parque y el tiempo de espera para el servicio puede ser de una hora o más. Una cámara web en la página de inicio de Shack muestra la longitud de la línea actual en tiempo real para esa ubicación. A diferencia de empresarios más agresivos, Danny Meyer esperó 5 años antes de abrir un segundo Shake Shack, esta vez en el Upper West Side de Manhattan. “Shake Shack es la primera vez que hacemos algo por segunda vez”, comentó Meyer, cuyos otros restaurantes son principalmente locales de una sola unidad. Aunque finalmente expandió Shake Shack a ubicaciones adicionales en Nueva York, así como en Connecticut, Washington, DC, Florida, Georgia, Illinois, Maryland, Massachusetts, Nueva Jersey, Nevada, Pensilvania y Texas, Meyer sintió que era importante Haz que cada lugar sea único. “Estamos orgullosos de ser una cadena, pero ¿quién escribió la regla de que todos los eslabones de la cadena tienen que ser iguales?”. preguntó. El veinte por ciento del menú en cada unidad de Shake Shack está localizado; y ninguna de las unidades se ve igual, señaló, señalando los asientos del Shake Shack de New Haven, Connecticut, que se parecen a los asientos del histórico estadio de fútbol Yale Bowl de la ciudad. Cada unidad de Shake Shack también ofrece una amplia selección de cervezas artesanales locales de esa área en particular. En la Cumbre de Servicios de Alimentos de CSNews de 2016, Meyer acababa de regresar de la gran inauguración del primer California Shake Shack en West Hollywood en Los Ángeles. Con socios internacionales, Shake Shack también opera en lugares como Tokio, Londres, Estambul, Moscú, Beirut, Dubai, Abu Dhabi, Doha, la ciudad de Kuwait, Riyadh y Jeddah. Chick'n Shack nació A medida que Shake Shack se ha expandido, también lo ha hecho su menú, lo que llevó a la reciente introducción del primer sándwich de pollo del restaurante, el Chick'n Shack, una pechuga de pollo marinada sin piel que llega envasada al vacío a la tienda y luego se reboza y se fríe, y se sirve con lechuga bib, pepinillos encurtidos y una mayonesa de hierbas con suero de leche. El Chick'n Shack ha sido un éxito inmediato. “En Los Ángeles, tuvimos el día de apertura más ocupado de nuestra historia”, dijo Meyer, “y el sándwich de pollo se vendió al 80 por ciento de la hamburguesa de carne”. En el Foodservice Summit, Meyer pidió a los minoristas de tiendas de conveniencia que compartieran lo que vieron y experimentaron durante la gira Taste of Manhattan. Estuvo de acuerdo con ellos en que los restaurantes en la gira ilustraron muchas de las tendencias clave en el sector de servicios de alimentos, como la popularidad de los ingredientes frescos locales; la importancia de ser auténtico; y la oportunidad de “hacer que la comida sea teatro”. Varios de los asistentes minoristas le dijeron a Meyer que estaban impresionados con el espíritu optimista que mostraron los jóvenes que trabajaban en muchos de los restaurantes presentados en la gira. “Aunque lo llamamos 'trabajo', la hospitalidad es un deporte de equipo”, comentó Meyer, cuyo primer libro de negocios, Setting the Table (Harper Collins, 2006), fue un éxito de ventas del New York Times. Examina el poder de la hospitalidad cálida y sincera en los restaurantes, los negocios y la vida. “Si piensas qué tiene en común el deporte con la hospitalidad, te das cuenta de que los peloteros no dicen que van a trabajar hoy. Dicen que van a jugar para ganar. Todo eso es parte de nuestro enfoque del liderazgo de servicio. Es la creencia de que el poder fluye de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo”, dijo. “Últimamente, hemos estado desafiando a nuestros equipos para que piensen en cómo sería si no tuviéramos precios para la comida en el menú y el invitado recibiera un cheque de cuánto disfrutó de toda la experiencia”, continuó Meyer. “Eso no es para disminuir la importancia de la innovación alimentaria, pero si eliminamos la comida de la ecuación, ¿cómo hicimos sentir al huésped?”. Hospitalidad incluida Meyer fue noticia en 2015 con la institución de una política de "no dar propina" en su restaurante The Modern en el MoMA de Nueva York; y planeó expandir la política a todos sus restaurantes para fines de 2016. Varias observaciones y experiencias personales durante los últimos 20 años llevaron a Meyer a lanzar la política de cambio de paradigma el 15 de noviembre de 2015. [Nota de los autores: en En los siguientes párrafos, el plan sin propinas de Meyer se analiza en detalle para resaltar los muchos problemas involucrados. Sin embargo, poco tiempo después, en 2016, Meyer abandonó la política de no dar propina debido a la insatisfacción de clientes y empleados. Resultó que muchos clientes querían dar consejos para garantizar el mejor servicio de comedor posible; y los camareros querían ganarse las propinas por dar a los clientes su excelente servicio.] “Viajo por todo el mundo para aprender sobre comida, y la cultura estadounidense de dar propinas es inusual”, transmitió Meyer al grupo. “No se dan propinas en Asia, y mucho menos en Europa. Las propinas surgieron en los EE. UU. porque queríamos ser más como Europa, hace 150 años, cuando las personas realmente ricas daban propinas a la ayuda. Fue una cuestión de poder”. Hace un par de años, el salario mínimo ajustado para los empleados que reciben propinas en la ciudad de Nueva York pasó a ser de $7,50 por hora. La Asociación Nacional de Restaurantes tiene la intención de asegurarse de que ninguna legislación cambie eso. Meyer, por cierto, le pagaba a su personal $9 por hora en ese momento, $1.50 por encima del mínimo de la ciudad. [Nota de los autores: Hoy en día, hay batallas legislativas en curso en todo el país acerca de cuál debería ser la tasa de salario mínimo por hora en el futuro.] “Me ha preocupado durante los últimos 20 años. Y ahora, los últimos 2 años, estamos en medio de la mayor crisis laboral en la historia de la ciudad de Nueva York”, dijo. “La disparidad entre los salarios de los empleados que reciben propinas y los que no reciben propinas es enorme. La propina promedio en la ciudad de Nueva York es de alrededor del 21 por ciento, lo cual es excelente para los empleados que reciben propinas, pero no podemos encontrar suficientes cocineros capacitados para el personal de nuestras cocinas”. Meyer llegó a su punto de inflexión personal, por así decirlo, cuando descubrió que tenía más chefs capacitados en el Culinary Institute of America trabajando para él como meseros que trabajando en sus cocinas porque no podían ganar suficiente dinero como cocineros. “Por eso, y por el hecho de que nunca me gustó la relación amo/sirviente que implican las propinas, decidí que alguien tiene que tomar una posición y hacer algo al respecto”, dijo. Entonces, Meyer promulgó los siguientes pasos en The Modern, y poco después en Maialino, una trattoria romana en el Gramercy Park Hotel propiedad de Meyer:

▶▶ Le dio a todos los cocineros un aumento de $2 por hora y construyó una escalera profesional para ellos.

▶▶ Los precios del menú se ajustaron al alza en aproximadamente un 20 por ciento y la política se calificó como "Hospitalidad incluida". Los recibos de los huéspedes ya no tenían una línea de propina.

▶▶ Anunció que el restaurante compartiría el 13,5 por ciento de sus ingresos brutos con todos los empleados, tanto los que reciben propinas como los que no.

▶▶ Desarrolló el programa de comunicaciones más completo en la historia de la empresa, obtuvo aportes y comentarios de todos los empleados, celebró reuniones en el ayuntamiento y realizó reuniones individuales con los empleados afectados. Compartió con los empleados lo que habrían ganado con el antiguo sistema de propinas y lo que estarían ganando con la nueva política de no dar propinas.

El resultado final: los cocineros estaban más contentos con el aumento salarial y los empleados que recibían propinas se “mantuvieron completos”, según Meyer. Los huéspedes pagan casi lo mismo. [Nota del autor: una vez más, muchos clientes y empleados que reciben propinas no estaban nada contentos con el nuevo plan.] Después de que Meyer presentó "Hospitalidad incluida" en The Modern, al menos otros ocho chefs y restaurantes de la ciudad de Nueva York siguieron su ejemplo con políticas similares de no dar propina. [Nota del autor: el número de restaurantes que cambiaron a una política de no dar propina ha sido bastante pequeño.] No obstante, un experto que ha sido un crítico de la política de no dejar propina, señala algunas desventajas en la Figura 1. Servicio de clase mundial Incluso antes del no -experimento de propinas, Union Square Hospitality Group fue reconocido por su servicio al cliente de clase mundial. Los minoristas de tiendas de conveniencia que participaron en la mesa redonda de 2016 estaban interesados en saber cómo los restaurantes Meyer's pueden lograr un nivel de servicio tan superior de parte de los empleados y, quizás lo más importante, qué tan práctico es pensar que las tiendas de conveniencia podrían lograr un nivel de servicio superior. nivel de servicio al cliente con muchos de sus empleados ganando el salario mínimo o ligeramente más alto? En respuesta, Meyer compartió su filosofía de contratación, que consiste en contratar personas en función de sus habilidades emocionales o por tener lo que él llama un alto "coeficiente de hospitalidad". “No consideramos los altos costos laborales como algo que nos suceda a nosotros”, dijo. “Es algo que estamos eligiendo hacer. Creemos que en realidad genera un mayor volumen de ventas”. Los gerentes de los restaurantes Meyer's están capacitados para buscar seis "habilidades emocionales" al entrevistar a nuevos empleados potenciales. Estas habilidades (ver Figura 2), con el comentario de Meyer, son:

▶▶ Amabilidad y optimismo: "Los escépticos no tienden a prosperar en el negocio de la hospitalidad".

▶▶ Curiosidad: “Cada día es una oportunidad para aprender algo nuevo”.

▶▶ Ética de trabajo: “No puedo enseñarte a preocuparte por hacer las cosas bien”.

▶▶ Empatía: “¿Qué tipo de estela dejas en tu camino al pasar por la vida?”

▶▶ Autoconciencia: “¿Conoce su propio informe meteorológico personal?”

▶▶ Integridad: “El juicio de hacer lo correcto incluso si no es en tu propio interés”.

Además, Meyer ofreció algunas palabras finales de sabiduría y aliento a los ejecutivos del servicio de alimentos. “El teléfono inteligente le ha dado a la gente muchas opciones hoy en día. Con solo tocar su teléfono, pueden comunicarse, obtener servicio de automóvil, obtener direcciones y pedir comida”, dijo. “Casi lo único que no hace es cocinar para ti o llenar tu tanque con gasolina”. El restaurador reconoció que lo que él llama “cena cautiva” es cosa del pasado. “Hay una gran cantidad de lugares para comer. … Hoy, si estoy comiendo comida excelente en todos los demás canales de mi vida, ¿por qué no querría esa calidad en cada lugar donde como?” Recordó una de sus primeras experiencias con comida con calidad de restaurante en una tienda de conveniencia. “Estaba viajando a la Universidad de Penn State y había leído que Sheetz realmente se preocupaba por la experiencia gastronómica. No decepcionó. Claramente, Sheetz no vio la comida como una experiencia de audiencia cautiva”. Al grupo de minoristas de tiendas de conveniencia, Meyer dijo: "Probablemente he hecho negocios con la mayoría de sus empresas antes de viajar por el país, y realmente admiro lo que están haciendo y cómo está cambiando su industria, y todos nuestros las industrias están cambiando. Cada vez hay más interés en la comida y en cómo haces que tu lugar sea mucho más de lo que alguna vez fue. Creo que es algo fascinante con lo que lidiar”. Con base en lo que ha visto sobre el servicio de alimentos mejorado en las tiendas de conveniencia en todo el país, concluyó: “Están en el camino correcto con el servicio de alimentos y la gente no volverá a aceptar alimentos de menor calidad en una gasolinera.