Pregunta: Instrucciones de la Parte I: Zappos, holocracia y gestión de recursos humanos: lea el estudio de caso sobre Zappos y responda las dos preguntas al final del estudio de caso. Asegúrese de identificar claramente sus respuestas a las preguntas y sea completo en sus respuestas. En 2013, Zappos se estaba desempeñando bien bajo el liderazgo de Tony Hsieh y se

Instrucciones de la Parte I: Zappos, holocracia y gestión de recursos humanos: lea el estudio de caso sobre Zappos y responda las dos preguntas al final del estudio de caso. Asegúrese de identificar claramente sus respuestas a las preguntas y sea completo en sus respuestas. En 2013, Zappos se estaba desempeñando bien bajo el liderazgo de Tony Hsieh y se estaba preparando para asumir un nuevo desafío que, entre otras cosas, ampliaría los límites de la gestión tradicional de recursos humanos. Aunque el negocio estaba en auge, Tony Hsieh no era un hombre que quisiera estar en modo status quo por mucho tiempo, por lo que se dispuso a implementar un cambio organizacional y cultural llamado Holacracia. Zappos era la más grande y conocida de las 300 empresas en todo el mundo que habían adoptado la holocracia, una nueva forma de jerarquía que es una "estructura flexible y autónoma, donde no hay puestos fijos sino simplemente funciones funcionales temporales". En una Holacracia, la unidad principal se llama "círculo", que es un equipo distinto pero fluido. El liderazgo se volvió igualmente fluido con los círculos cambiantes. Los círculos están diseñados para cumplir con ciertos objetivos y se crean y disuelven a medida que cambian las necesidades del proyecto. La intención es que las personas se autoseleccionen para trabajar en proyectos en los que quieran trabajar y para los que tengan las habilidades. Tony también eliminó todos los títulos anteriores. El rol de gerente desapareció y fue reemplazado por tres roles: "enlaces principales" se enfocaría en guiar el trabajo en los círculos; los "mentores" trabajarían en el crecimiento y desarrollo de los empleados; y los "tasadores de compensación" trabajarían para determinar los salarios de los empleados. En 2015, decidió romper aún más las divisiones entre muchas de las funciones, cambiándolas todas a círculos centrados en los negocios. Hubo cambios en casi todas las estructuras de gestión de recursos humanos que pueda imaginar, y hubo bastantes problemas de crecimiento dentro de la organización. Zappos comenzó a analizar el salario de los empleados y la holocracia parecía tener una curva de aprendizaje empinada para muchas personas, a pesar de que se creó una "constitución" para brindar orientación. Zappos también enfrentaba un 14 % de deserción, ya que algunos de los cambios rápidos y excesivos estaban desgastando a los empleados. Tony fue un visionario, pero para mucha gente fue difícil ponerse al día y ver la misma visión. Desde la perspectiva de la gestión de recursos humanos, podría haber algunos atributos positivos de una Holacracia si tuviera éxito, como generar compromiso y ayudar a desarrollar talentos y conjuntos de habilidades. También había algunos riesgos que debían tratarse con cuidado. Cuando creas una organización en la que las personas no tienen equipos o proyectos establecidos, sino que determinan en qué quieren trabajar, uno de los grandes desafíos será determinar el nivel y la naturaleza de su función, así como la compensación por ese papel Si se compara la holocracia con una organización de consultoría, en la que se incorporan consultores a diferentes proyectos con diferentes requisitos, es fundamental determinar primero el nivel de su rol de consultor (basado en su educación, habilidades, experiencia, etc.) para que puedan moverse correctamente de un proyecto a otro y mantener un rol de cierto nivel. Luego, ese nivel está vinculado a una escala salarial específica, por lo que el mismo consultor recibirá el mismo salario sin importar en qué proyecto esté. Si ese consultor está "en el banquillo" o no está colocado en un proyecto (o colocado por sí mismo, en el caso de la Holacracia), entonces, después de un cierto período definido, ese consultor puede estar en riesgo de ser despedido. La holacracia es, en cierto modo, un concepto desafiante en el que pensar, y es posible que la autogestión no funcione en todos los entornos. Una empresa que está implementando una Holacracia puede descubrir que puede dominar el proceso de autoselección de trabajo en los "círculos". La parte de la "tarea" de la ecuación puede no ser un gran problema una vez que las personas descubran cómo navegar por los círculos. Sin embargo, la parte de "personas" de la ecuación puede necesitar algo de trabajo. El mayor desafío puede residir en las estructuras y procesos de gestión de recursos humanos que, en última instancia, definen la relación empleador-empleado. Responda las siguientes preguntas de pensamiento crítico 1. ¿Cuáles son algunos de los procesos de gestión de recursos humanos que podrían mejorarse con una Holacracia? ¿Qué procesos serán cuestionados? 2. ¿Crees que una Holacracia se puede comparar con una empresa de consultoría? ¿En qué se parecen y en qué se diferencian? ¿Puedes pensar en áreas de trabajo o industrias en las que la Holacracia sería muy difícil de implementar? Parte II Instrucciones: Responda las dos preguntas siguientes: ¿Cree que es necesario un proceso de gestión del desempeño anual y formal para ayudar a una organización a alcanzar sus metas? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuáles son los requisitos mínimos del proceso que se deben cumplir para evaluar con éxito el desempeño? Parte III Instrucciones: Responda las siguientes preguntas: ¿Es posible que una organización recompense a las personas de manera justa sin implementar un proceso de pago por desempeño? ¿Por qué o por qué no? ¿Ve algún peligro en un proceso de pago por desempeño? Parte IV Instrucciones: Lea la Situación #1 y responda la pregunta al final - Usted es el director de una organización de ingeniería y ha estado peleando la "guerra por el talento" por un tiempo. Parece que cada vez que tiene una vacante de puesto, informa a Recursos Humanos, pero lleva una eternidad encontrar a alguien, y el candidato a menudo rechaza el trabajo. 1. ¿Cuáles son algunas formas de asociarse mejor con Recursos Humanos para adelantarse a la curva la próxima vez? Instrucciones de la Parte V: lea la Situación n.° 2 y responda la pregunta al final. Usted es el vicepresidente de una línea de negocios en una empresa manufacturera internacional. Usted y varios de sus antiguos colegas se jubilarán en los próximos años y debe comenzar a pensar en el talento y la planificación de la sucesión. Vas a participar en una discusión de revisión de talentos la próxima semana y te das cuenta de que tienes una escasez de potencial dentro de tu organización. 1. ¿Cuáles son algunas de las acciones que usted (y RR. HH.) pueden tomar ahora para asegurarse de que su unidad de negocios no se tambalee cuando se jubile?