Pregunta: Informe: Una propuesta de solución a un problema de gestión del conocimiento La Tarea 2 le dará la oportunidad de explorar qué problemas puede enfrentar una gran organización al ampliar ese sistema KM y cómo se pueden administrar a escala organizacional. El propósito de esta tarea es que aplique lo que ha aprendido, en el

Informe: Una propuesta de solución a un problema de gestión del conocimiento

La Tarea 2 le dará la oportunidad de explorar qué problemas puede enfrentar una gran organización al ampliar ese sistema KM y cómo se pueden administrar a escala organizacional. El propósito de esta tarea es que aplique lo que ha aprendido, en el estudio de caso que retoma la historia de la Tarea 1.

QUÉ HACER:

ESTRUCTURA DEL INFORME:

Su informe debe incluir al menos las siguientes secciones:

Portada y tabla de contenidos 1. Introducción (10 puntos)

Aquí debe presentar brevemente el informe y el problema que abordará.

2. La organización del estudio de caso (10 puntos)

En esta sección, debe describir la organización para proporcionar el contexto del trabajo: por ejemplo, en qué campo se encuentra, su tamaño, estructura y el departamento/área en particular que es el tema del informe.

3. El problema de KM que enfrenta la organización (30 puntos)

Explique cuáles son los temas que abordará su informe. Sea lo más específico posible: explique cuál es el problema, por qué ha surgido (si se sabe) y cuáles son las consecuencias para la organización. Puede clasificarlos en estas áreas:

• Problemas que enfrentan con respecto al uso de la tecnología.
• Problemas asociados con la identificación y evaluación de posibles soluciones de KM
• Problemas en la racionalización de la inversión continua en KM

4. Solución (10 puntos)

En esta sección, indicará la solución que el CKO ha implementado en el estudio de caso y discutirá si fueron efectivas. Sea muy crítico y explore los resultados negativos de estas soluciones.

5. Discusión sobre soluciones alternativas (20 puntos)

En esta sección, establezca las soluciones que recomienda para abordar los problemas y cree una buena justificación para ello. Discuta qué beneficios podría esperar la organización de las soluciones propuestas.

También debe discutir cualquier desafío o problema potencial que pueda surgir con la solución y cómo podría evitarse o abordarse. Algunos problemas pueden ser técnicos mientras que otros pueden ser de naturaleza social.

6. Conclusión (10 puntos)

En la conclusión, debe resumir brevemente lo que se ha tratado en el informe y cualquier conclusión general a la que haya podido llegar.

7. Referencias (10 puntos)

Aquí debe presentar su lista de referencias citadas, utilizando el estilo de referencia APA.

Su informe debe tener entre 2000 y 3000 palabras , sin incluir el índice ni la lista de referencias.

USTED SERÁ MARCADO EN:

• Descripción y justificación del problema a abordar
• Comprensión demostrada de los principios de KM en su identificación del problema y la posible solución.
• Aplicación de enfoques KM en las soluciones.
• Creatividad para identificar soluciones efectivas y justificar su impacto.
• Uso de literatura apropiada para apoyar su discusión.
• Calidad de la investigación y las referencias
• Estructura, calidad de la redacción y presentación del informe.

CASO DE ESTUDIO:

Los propietarios de Medical Multimedia habían decidido vender la empresa mientras estaba en la cima del mercado. Como saben que el valor de mercado de la empresa es mayor que lo que sugieren los libros, hacen que el consultor organice una auditoría de conocimiento independiente. Después de evaluar los activos intangibles de la empresa, la valoración es el doble del valor en libros original de la empresa, en comparación con las evaluaciones anteriores basadas únicamente en los activos tangibles. Una empresa de biotecnología, Custom Gene Factory, adquiere la empresa. El director ejecutivo de Custom Gene Factory, que está impresionado por la utilidad y el valor de la auditoría de conocimientos, contrata a un director de conocimientos (CKO) que depende directamente del director de información (CIO).

Como la mayoría de las otras empresas, Custom Gene Factory (CGF) enfrenta el desafío de brindar un servicio económicamente viable a sus clientes en una industria altamente competitiva mientras invierte fuertemente en el desarrollo de nuevos productos. Como resultado, el departamento de investigación y desarrollo (I+D) está bajo presión para desarrollar nuevos procesos y comunicárselos al personal de producción para que puedan sacar rápidamente los desarrollos más prometedores del laboratorio y llevarlos a ensayos con empresas farmacéuticas.

Como tal, los trabajadores del conocimiento en el departamento de I+D pasan una gran cantidad de tiempo en sesiones de lluvia de ideas ad hoc, donde todos los asociados con un proyecto, en cualquier departamento, presentan tantas soluciones inusuales como sea posible para hacer avanzar un producto o proceso. Sin embargo, debido a que el campus de CGF se distribuye en seis edificios y algunos de los socios de la firma farmacéutica que forman parte de la comunidad de práctica están ubicados en otras ciudades, se asocian gastos generales inaceptablemente altos con la reunión periódica de las partes interesadas.

Para facilitar las sesiones de lluvia de ideas de una manera que se ajuste a los horarios de todos, el director de conocimiento (CKO) asiste a varias de las reuniones como un observador discreto para determinar las necesidades reales de los miembros. Descubre que el grupo depende en gran medida de la pizarra, con el necesario tomador de notas que intenta copiar el contenido de la pizarra cada pocos minutos. Las reuniones incluyen múltiples intercambios verbales, folletos impresos e intercambios personales cara a cara. Además, al comienzo de cada reunión, el líder del grupo debe poner al día a quienes no pudieron asistir a la reunión anterior, revisando las ideas ofrecidas y las decisiones tomadas en su ausencia. Debido a los problemas de programación, es raro tener a todas las partes interesadas en la reunión a la vez, y algunos temas deben discutirse en privado, lo que aumenta aún más los gastos generales de comunicación y tiempo para los involucrados en la reunión.

El CKO plantea al grupo la idea de un sistema colaborativo basado en computadora. El sistema ideal proporcionaría video en tiempo real, voz, una pizarra electrónica e intercambio de texto con cada miembro del grupo. También llevaría un registro de los intercambios ordenados por fecha y tema. Los miembros del grupo acuerdan considerar las opciones en la próxima reunión. Mientras tanto, el CKO consulta con el director de información (CIO) para identificar tres paquetes de software que sean compatibles con la intranet corporativa, las redes de las empresas farmacéuticas y el hardware corporativo, y presenta las opciones al grupo. Después de una larga discusión, el grupo elige una solución. Pasa otro mes antes de que se instalen las actualizaciones de software y hardware, incluidas las cámaras digitales de escritorio, y seis semanas más para que todos reciban capacitación. Las primeras reuniones son menos que ideales para aquellos que disfrutan de la interacción cara a cara, pero para todos los demás, el sistema es un ahorro de tiempo significativo. Con el sistema colaborativo implementado, todos los miembros del grupo de intercambio de ideas pueden asistir a las reuniones virtuales. Además, todos los que tengan privilegios de acceso pueden leer y agregar a la discusión de forma asincrónica.

Hasta ahora, la mayoría de las actividades de gestión del conocimiento en Custom Gene Factory (CGF) han sido tácticas y centradas en tareas específicas. Existe un sistema de colaboración en toda la empresa, por ejemplo, que proporciona una pizarra electrónica e intercambio de texto para apoyar reuniones virtuales improvisadas para comunidades de práctica. Sin embargo, no existe una estrategia a nivel corporativo para indexar, archivar y difundir la información registrada por el sistema y no hay integración del sistema colaborativo con otros sistemas de información en la corporación.

Trabajando de cerca con un equipo de gerentes senior, gerentes medios y representantes de varias comunidades de práctica, el CKO elabora una solicitud de propuesta (RFP) que refleja un consenso sobre qué tipos de tecnologías se necesitan para mover las prácticas de KM en la corporación al siguiente nivel. Luego, el CKO envía por correo la RFP que describe el sistema de administración de contenido ideal a los principales proveedores de administración de contenido según las clasificaciones publicadas y los anuncios en revistas. El CKO también publica avisos de la RFP en el sitio web de la empresa y en varios de los grupos de noticias de KM en línea.

Unos tres meses después, en la fecha límite de la propuesta, el CKO y otros miembros del equipo que contribuyeron con la RFP leyeron la docena de propuestas disponibles. Crean una lista corta de desarrolladores y proveedores que parecen tener más probabilidades de éxito en el campo, según su reputación, base de clientes y referencias. Los productos de los proveedores y desarrolladores seleccionados se evalúan en términos de las posibles sinergias entre el proceso actual de KM y su adecuación a la cultura de CGF. Dado que la cultura de CGF es relativamente abierta y sin restricciones, las propuestas que describen sistemas de gestión de contenido que imponen una estricta jerarquía de control sobre los procesos de KM se evitan en favor de soluciones que permiten flexibilidad en el control.

Los proveedores y desarrolladores también son evaluados desde una perspectiva comercial, en temas como el precio, la funcionalidad, el ROI probable y la compatibilidad con la infraestructura del sistema de información actual. Se asigna una puntuación de riesgo general a las tres soluciones principales y se representa gráficamente el análisis compuesto de cada solución para resaltar las fortalezas y debilidades relativas de la propuesta de cada proveedor.

Como resultado del análisis comparativo, incluido el riesgo para CGF en caso de falla del proveedor, invertir en estándares de hardware y/o software incorrectos o invertir en una solución que resulte inviable, la alta dirección decide que el riesgo es demasiado alto. excelente para implementar un sistema KM en toda la empresa en un solo paso. En su lugar, la gerencia elige ejecutar un programa piloto limitado con el proveedor principal. Se negocia un contrato. En tres meses, la suite piloto de administración de contenido está instalada en la división de investigación y desarrollo (I+D) de la empresa. El desafío que enfrentan el CKO, la gerencia de la división de I+D y el proveedor es aplicar la tecnología de una manera que demuestre un ROI medible.

Defendiendo la inversión Nueve meses después del programa piloto para indexar, archivar y difundir la información recopilada en las sesiones de pizarra electrónica en el departamento de investigación y desarrollo (I+D) de CGF, la alta gerencia presiona a la oficina principal de conocimiento (CKO) para que determine si la el programa piloto debe expandirse a otros departamentos o abandonarse. Con el inicio del año fiscal a solo tres meses de distancia, el CKO está bajo presión para mostrar un retorno de los recursos invertidos hasta el momento.

El CKO está convencido de que el programa está haciendo una contribución positiva a la corporación. Durante el período piloto, observó un aumento en el uso del sistema de administración de contenido y el archivo corporativo creció de cero a decenas de megabytes. Además, basándose en entrevistas informales, el CKO ha observado un aumento en la satisfacción laboral general de los trabajadores del conocimiento en el departamento de I+D. Sin embargo, ninguna de estas medidas afecta el cálculo del ROI que podría ayudar a justificar la expansión de la iniciativa KM para incluir otros departamentos.

Antes de presentar un caso a la alta gerencia, el CKO explora un enfoque de evaluación comparativa, comparando el programa piloto con otros departamentos de I + D en industrias similares que experimentan con la Gestión del conocimiento. Sin embargo, al buscar las mejores prácticas en otras empresas de biotecnología, el CKO se encuentra con problemas de confidencialidad y privacidad, dada la competitividad de la industria. Como resultado, lo mejor que puede hacer es comparar las prácticas del departamento de I+D con las de otros departamentos de la corporación. Aunque se encuentra con resistencia política en varios departamentos, logra recopilar información sobre números relativos de trabajadores del conocimiento que participan regularmente en reuniones de comunidades de práctica.

Insatisfecho con los resultados positivos pero poco convincentes del esfuerzo de evaluación comparativa, el CKO decide utilizar una técnica de cuadro de mando integral para organizar la información que presentará a la alta dirección. La ventaja del enfoque de cuadro de mando integral es que, al igual que la formulación de una RFP, un cuadro de mando sirve para cristalizar las expectativas de la gerencia de los proveedores, del CKO y de la visión corporativa. Después de que la alta gerencia pasa varias semanas ajustando los indicadores, métricas y objetivos para que coincidan con la trayectoria del proyecto, optan por expandir la iniciativa KM para incluir ventas, marketing, producción y atención al cliente.