Pregunta: Identificar el área problemática de recursos humanos y analizar las áreas problemáticas de recursos humanos. ver caso a continuación 9-403-008 REV: 7 DE ENERO DE 2003 THOMAS DELONG VINEETA VIJAYARAGHAVAN Harrah's Entertainment, Inc.: Recompensar a nuestra gente ¿Cómo cambia la premisa de trabajo para que nuestra gente deje de estar controlada por sus

Identificar el área problemática de recursos humanos y analizar las áreas problemáticas de recursos humanos. ver caso a continuación

9-403-008 REV: 7 DE ENERO DE 2003 THOMAS DELONG VINEETA VIJAYARAGHAVAN Harrah's Entertainment, Inc.: Recompensar a nuestra gente ¿Cómo cambia la premisa de trabajo para que nuestra gente deje de estar controlada por sus limitaciones y se dé cuenta de sus posibilidades? —Gary Loveman, director de operaciones, Harrah's Corp. Marilyn Winn pidió un capuchino y se sentó en una tranquila mesa en un rincón del French Roastery Café del Rio Casino. Tuvo media hora para ordenar sus pensamientos antes de reunirse con Gary Loveman, presidente y director de operaciones (COO) de Harrah's Corporation. Como directora de recursos humanos, Winn había sido una fuerza central para lograr que los empleados se entusiasmaran con los objetivos de servicio al cliente de Loveman. Ella había ayudado a implementar su plan de pago de incentivos para recompensar a los empleados por las mejoras en las métricas de servicio al cliente en cada una de las propiedades de Harrah's. Se suponía que el plan de pago de incentivos infundiría un espíritu competitivo en los empleados, tanto para competir contra los casinos rivales como para competir con su propio historial de desempeño anterior. La motivación secundaria para el plan de incentivos era decirles a los empleados que estaban en el centro de la estrategia de Harrah's, que aunque la empresa se enorgullecía de estar obsesionada con el cliente, también respetaba y recompensaba a sus empleados. El problema fue que, en el trimestre anterior que terminó en agosto de 2001, las métricas de servicio al cliente habían aumentado positivamente, pero no a niveles que ameritaran un pago en la mayoría de las propiedades. Debido a que el programa era un programa de mejora continua, ya se había recogido la fruta madura. Elevar los niveles de mejora del servicio se estaba convirtiendo en un trabajo cada vez más difícil. Winn sabía que algunos empleados se cansan de trabajar duro y acercarse a los niveles de recompensa y luego no ser recompensados. ¿En qué etapa dirían los empleados: "Olvídalo"? ¿Cómo podrían mantener fresco el plan de incentivos? Loveman le había pedido a Winn que se reuniera con él para tratar este tema y esperaba que ella le hiciera una evaluación completa y una recomendación sobre cómo motivar a los empleados, ya sea con este plan de incentivos o mediante programas de nuevo diseño. El plan de incentivos había costado $16 millones el año anterior, y eso se sintió como un número especialmente grande ahora que los ingresos estaban cayendo debido a condiciones económicas más amplias. ¿Fueron estos pagos por servicio al cliente la forma más eficiente de hacer de Harrah's una empresa orientada al servicio y al cliente? Winn tenía experiencia en operaciones. Entendió lo que significaba hacer un presupuesto. También sabía que Loveman era de mente dura y manejado por los números. Mientras jugaba con los paquetes Equal en la mesa del café, Winn sintió que estaba en una situación desconcertante. Harrah's Entertainment, Inc.: la estrategia operativa de Harrah's En 1997, Harrah's comenzó a dar forma a una nueva estrategia operativa que lo distinguía tanto de su propio pasado como de sus competidores. La mayoría de los casinos que compitieron con Harrah's en Las Vegas construyeron nuevas propiedades "imprescindibles" para superar a sus rivales con el fin de atraer nuevos clientes. Pero las nuevas propiedades generalmente funcionaron mejor en su primer o segundo año de operación y luego se estancaron, y Harrah's decidió que esto no era un método eficiente para sostener el crecimiento de los ingresos y las ganancias o el retorno de la inversión. Harrah's pasó de ser una empresa basada en productos, como la mayoría de sus competidores, a ser una empresa basada en marketing. Los ejecutivos de marketing recién contratados aportaron experiencia en marketing de bases de datos del mundo académico y de otras industrias, como servicios financieros y aerolíneas. Crearon el programa Total Rewards en Harrah's para recopilar información y comprender las preferencias de los clientes para poder adaptar las estrategias de marketing más adecuadas y monitorear y mejorar la lealtad de los clientes. La esperanza era aprovechar una mayor parte de los presupuestos de juego de los clientes para las propiedades existentes y centrarse en aumentar los ingresos de la misma tienda. Harrah's quería que los clientes se sintieran como si Harrah's fuera su base de operaciones, un hogar lejos del hogar. Phil Satre, presidente y director ejecutivo de Harrah's durante 12 años, dijo: Fuimos muy criticados en ese momento. Nuestros competidores dijeron que moriríamos sin nuevas atracciones. Nuestros empleados sentían que no tenían nada de qué jactarse a menos que estuviéramos construyendo la próxima gran novedad. Mientras tanto, con nuestra nueva base de datos de marketing, habíamos construido un F-16, pero no teníamos piloto. Nadie en operaciones estaba prestando atención a la nueva estrategia de marketing. Consulté con Sergio Zyman de Coca-Cola, y me dio un muy buen consejo: si desea construir una empresa de marketing, empodere a la gente de marketing haciéndola responsable operativamente. En 1999, contraté a Loveman como director de operaciones y director de marketing porque la combinación de las funciones hizo que todos los demás miembros de la organización le rindieran cuentas por seguir la nueva estrategia de marketing. Loveman, que había sido profesor en la Escuela de Negocios de Harvard en administración de servicios, estaba muy familiarizado con el negocio de Harrah's porque había estado impartiendo cursos de educación ejecutiva en el lugar para Harrah's durante los años anteriores. Conocía a Satre y los problemas que estaba teniendo Satre para hacer despegar el avión. Loveman sabía que una empresa centrada en el marketing y obsesionada con el cliente era el resultado deseado de su nuevo rol operativo. Pero gracias a sus años de investigación, enseñanza y estudio de las organizaciones, sabía que "no conseguiremos la parte de marketing correcta si ignoramos a nuestra gente". Historia de la cultura de Harrah's Satre había comenzado a trabajar en la década de 1970 como asesor externo de Harrah's, cuando Bill Harrah todavía estaba al frente de la empresa. Satre recordó cómo otros gerentes de Harrah's mostraban orgullo y propiedad y se consideraban a sí mismos trabajando para "los mejores en el negocio". Harrah era muy particular acerca de la condición de las propiedades, y los empleados se contaban historias acerca de que él prohibía que se colocara cualquier letrero con cinta adhesiva. Una historia contada a menudo involucraba que notó que una bombilla se había quemado en el casino y no se había cambiado y un empleado del casino dijo a la defensiva: "Señor, la bombilla aún está caliente". La reputación que tenía Harrah en ese momento como un buen empleador ayudó a la empresa a contratar ejecutivos y retener al personal. También ayudó a Harrah en las negociaciones con los reguladores y funcionarios públicos electos locales y estatales. Harrah's Entertainment, Inc.: Recompensar a nuestra gente Pero Satre dijo a mediados de la década de 1980: "La empresa sufría demasiado de algo bueno". El énfasis en la lealtad de los empleados había dado lugar a empleados con una gran longevidad y un orgullo por mirar hacia atrás, a la tradición y cómo siempre se habían hecho las cosas. Cuando Satre asumió como presidente en 1984, esta lealtad de los empleados impidió que la empresa se alejara de los viejos formatos de entretenimiento, del crecimiento basado en Las Vegas y de cualquiera de las filosofías personales de Harrah. "La lealtad se había convertido en derecho. La respuesta a todo era 'no es así como lo hizo Bill Harrah'", dijo Satre. Esto fue muy frustrante para el director ejecutivo, quien sintió que tenía un conocimiento profundo del propio Harrah. "Bill no habría puesto a esta empresa en un frasco de mayonesa y la habría puesto en el porche de Funk y Wagnall y dicho 'así es como es'". Hubo resistencia tanto de la alta dirección como de los rangos, especialmente a una mayor centralización o supervisión. . "Mi casino es mi casino" fue la actitud de muchos gerentes en varias propiedades en todo el país. No querían compartir información entre propiedades, aceptar un mayor énfasis en toda la empresa en las máquinas tragamonedas sobre los juegos de mesa o implementar nuevas políticas estratégicas internas. Satre dijo: "Lo que teníamos en 1998 era una cultura que no era competitiva. La medida fue '¿Cómo está la moral?' y 'No molestemos a estos empleados que han estado aquí 15 años'. Necesitaba que los empleados vieran la conexión entre lo que hacían todos los días y el desempeño de la empresa". Quería reemplazar las prioridades institucionales de permanencia prolongada y felicidad de los empleados con ideales de excelencia y satisfacción del cliente. "A finales de los 80, había tenido una ventaja de servicio sobre otros casinos, pero en los años 90 la habíamos perdido. Éramos indistinguibles de nuestros competidores desde el punto de vista del servicio. Y cada vez que perdíamos participación de mercado, la excusa sería: 'Bueno, ese otro casino tiene un restaurante nuevo y elegante". Se habían guiado por el libro de reglas, y el libro de reglas había sido grueso". El jefe de recursos humanos había sido heredado de Holiday Inn, que había comprado y luego vendido Harrah's en una década. no entender los juegos o incluso las operaciones del hotel; su experiencia fue en la gestión de hospitales. Era bueno diseñando paquetes para altos ejecutivos de primer nivel y realizaba ejercicios de gestión de equipos en empresas, pero tenía poco interés en abordar lo que el campo necesitaba". Cuando Satre trasladó la sede de Memphis a Las Vegas en 1999, el antiguo director de RR. HH. no estaba interesado en dirigirse hacia el oeste. Satre estaba listo para un tipo diferente de líder de RR. HH., alguien que entendiera las operaciones y la estrategia comercial y estuviera dispuesto a ensuciarse las manos pasando tiempo en los sitios de los casinos. Una nueva fuerza en el desarrollo de personas ganadoras dirigía las operaciones de Harrah's en Shreveport, Luisiana, cuando llegó la llamada en marzo de 1999. "Mi secretaria se quedó sin palabras. Vino corriendo hacia mí y me dijo: 'Phil llamó'. El CEO no te llama todos los días. Le dije: 'Vamos por buen camino para nuestro trimestre, ¿por qué llama Phil?'". Cuando a Winn le ofrecieron el puesto de jefa de recursos humanos de la empresa, tomó un tiempo tomar una decisión. Le encantaba estar en operaciones. , y muchas personas de operaciones se mostraron escépticas de trabajar en la sede corporativa y de la función de recursos humanos en particular. Winn había trabajado en recursos humanos de 1988 a 1995 y luego trabajó muy duro para hacer la transición a operaciones. Las Vegas, con 220 personas a su cargo, y luego transferida al sitio de Harrah's en Shreveport como gerente general, supervisando a 1400 empleados. Ella dijo: "Las operaciones son increíblemente de primera línea, especialmente las máquinas tragamonedas, que representaron la mayor parte de los ingresos en el sitio de Shreveport . En las máquinas tragamonedas, decimos que la única razón por la que hay restaurantes en la propiedad es porque los clientes de las máquinas tragamonedas tienen hambre. La única razón para tener camas en la propiedad es porque los clientes de tragamonedas se cansan. Como grupo de empleados, éramos competitivos y motivados y prosperé gracias a eso. Mi cabeza y mi corazón estaban realmente en el juego en 403-008 Harrah's Entertainment, Inc.: Recompensar a nuestra gente las propiedades". Estaba claro en Shreveport cuál era su contribución a la empresa; cada trimestre se midió por la ganancia de su propiedad y pérdida. La sede sería diferente: mucha menos transparencia, indudablemente más política y una cultura diferente. La gente de la sede a menudo no se identificaba por completo con la experiencia de campo o no la valoraba, y la gente de operaciones no quería la intrusión de la gente de la sede. Pero el entusiasmo de Satre por la oferta era contagioso, y Winn sintió que esta podría ser una oportunidad para cambiar el distanciamiento convencional entre el campo y la sede. La hija de Winn también estaba ansiosa por regresar a Las Vegas porque se sentía como en casa, y su esposo estaba dispuesto a la transferencia. Winn aceptó. Satre sorprendió a Winn al pedirle que presentara un plan de capital humano a la junta directiva de Harrah's en un plazo de 30 días. En junio de 1999, Winn presentó su plan para recrear la función de recursos humanos con una imagen muy diferente. Habría una estructura trípode: primero, compensación y beneficios; en segundo lugar, productos y servicios inmobiliarios, que incluirían formación y evaluación; y tercero, búsqueda de ejecutivos y desarrollo de liderazgo. Algunos gerentes querían que Winn se enfocara principalmente en la compensación ejecutiva, como lo había hecho su predecesor. Pero Loveman, la directora de operaciones recién nombrada, no permitiría que Winn olvidara sus responsabilidades en el campo ni por un segundo: "¿Qué pasa con la rotación? Nuestra rotación es altísima. No puedo brindar un excelente servicio al cliente a menos que tenga una fuerza laboral estable. Necesita para que nuestra gente se quede con nosotros". Reducir la rotación Winn comenzó a centrarse en la permanencia en el cargo de la gente de Harrah's. En propiedades como St. Louis, North Kansas City y Tunica, Mississippi, se estimó que las tasas de rotación eran superiores al 70 %, pero no había informes de calidad sobre la rotación, ni información sobre la tenencia promedio, ni desgloses analíticos de cómo las diferentes áreas fueron afectados. La razón principal de los despidos involuntarios fue la asistencia al trabajo, que era el caso de la mayoría de las empresas minoristas. "Pero a diferencia de la mayoría de las empresas minoristas", dijo Winn, "le pido a la gente que trabaje los fines de semana, los días festivos y toda la noche". Winn y Loveman establecieron una meta de mejora del 15%, lo que significa que a principios de 1999, Wynn se propuso reducir la facturación promedio del año anterior del 45% a menos del 38,5%. Winn pudo lograr su objetivo, con una rotación promedio un año después del 34%. Centrarse en la rotación se dividió en tres categorías: primero, encontrar personas adecuadas para el trabajo; segundo, el proceso de socialización en torno a la incorporación de nuevos empleados a la empresa; y tercero, el mantenimiento a largo plazo de la motivación y el desempeño de los empleados. Las personas adecuadas Loveman empujó a Winn a ser exigente con los estándares de contratación. Dijo: "Quiero que todos los gerentes se pregunten: '¿Es esta la mejor persona que podemos conseguir para este trabajo?' en lugar de, '¿Puede esta persona cumplir con los requisitos mínimos para este trabajo?' Quiero que todos los empleados de Harrah's piensen en el potencial". Quería confiar en las pruebas estandarizadas para establecer una medida imparcial en todos los ámbitos. La entrevista individual seguiría siendo importante durante el proceso de contratación, pero Loveman quería alejarse de la contratación "desde el interior". Harrah's había creado dos pruebas, una breve de 20 preguntas para trabajadores principiantes y otra más larga para supervisores principiantes. Para la contratación de alto nivel, Harrah's compró instrumentos de prueba estandarizados, incluida la evaluación de pensamiento crítico de Watson-Glaser, el inventario de perfil personal de Gordon, el inventario de personalidad de Hogan y un cuestionario de opinión de liderazgo. Harrah's contrató a un director de evaluaciones con un doctorado en psicometría para interpretar y evaluar los resultados. Harrah's Entertainment, Inc.: Recompensar a nuestra gente 403-008 Loveman creía que los estándares de contratación a nivel de gerente deberían valorar la experiencia funcional de clase mundial sobre el conocimiento de la industria. Satre, sin embargo, tenía algunas reservas sobre estos estándares de contratación, especialmente la compensación entre contratar a MBA de otros campos en niveles superiores en lugar de promover internamente: ciertamente queremos gerentes más profesionales, pero al mismo tiempo, debe tener una visión visceral. comprensión de quiénes son las personas en este negocio, relacionarse con la gerencia y los empleados en todos los niveles, y ser bueno con los clientes. Tienes que entender quiénes son nuestros clientes, por qué vienen aquí, por qué disfrutan esto. Marilyn lo entiende, y lo demostró en Shreveport, donde motivó a su gente a ser muy competitiva e hizo de ganar participación de mercado una tradición, una expectativa. Ella es un ejemplo perfecto de una situación en la que la promoción interna era lo correcto y completamente meritocrático en lugar de preocuparse por las credenciales en papel. Proceso de contratación y socialización La iniciativa clave de Winn para crear un proceso de socialización más formal se centró en la rotación anterior a los 90 días, lo que ella llamó "renuncias rápidas". "En los primeros 30 días, mi objetivo es pegar con velcro a los nuevos empleados a la pared, para que no puedan pensar en irse", afirmó Winn enfáticamente. "Nadie se rinde hasta que nos aseguremos de que no hay nada que podamos hacer mejor para mantenerlos. Si no están contentos, tratamos de salvarlos, moverlos a otro rol. La clave para reducir la rotación es encontrar a las personas adecuadas y los roles pueden evolucionar Intentamos encontrar personas que tengan un deseo innato de lograr, aprender y crecer ". Todos los empleados nuevos ahora seguirían una secuencia establecida de interacciones con Harrah's desde su contacto inicial con la empresa hasta los primeros tres meses en el trabajo, que incluye: La prueba del Inventario de mejores personas, un instrumento que Harrah's había estado usando desde 1992 para evaluar las habilidades de servicio de un solicitante. , trabajo en equipo y confiabilidad Una entrevista de recursos humanos estructurada adecuadamente para su función y nivel Una entrevista con su gerente, idealmente el mismo día de su entrevista de recursos humanos, o de lo contrario en la misma semana. Todos los gerentes habrían completado un curso obligatorio sobre "contratación y retención de los mejores talentos". Una vista previa realista del trabajo, con Winn instruyendo a los gerentes para que "les den lo bueno y lo malo" (consulte el Anexo 2 para ver un ejemplo) Después de 30 días, una reunión con Recursos Humanos en la que le dicen a Recursos Humanos cómo va el trabajo Después de 45 días, una expectativa reunión donde un gerente del departamento del empleado organiza una conversación para preguntar "¿Es esto lo que pensabas que sería?" (ver Anexo 3). Tom Jenkins fue gerente general de Harrah's Las Vegas, donde la facturación fue del 16 % en comparación con el promedio de la industria estimado por Casino Journal entre el 22 % y el 23 %. Jenkins había comenzado como cocinero de frituras en 1975 y se abrió camino en el negocio. Había aprendido lecciones de gestión a lo largo de los años al emular a sus mejores jefes. Recientemente había adoptado la práctica de un líder militar, el almirante Abrascroff, que se había destacado por dar la vuelta a los barcos malos en la armada. Jenkins había oído que Abrascroff se reunía con todos los nuevos reclutas para preguntarles cuáles eran sus aspiraciones para su carrera y para su desarrollo personal y cómo podía ayudarlos. Jenkins se aseguró de que sus gerentes se dieran cuenta de lo crítica que podía ser la comunicación con los nuevos empleados para reducir la rotación. Todos los gerentes apreciaron que Loveman hubiera dejado en claro que la empresa estaba dispuesta a invertir en nuevos empleados. La mayoría de las empresas de juegos no invirtieron mucho en nuevos empleados porque ellos. nment, Inc.: Rewarding Our People creía que su inversión no podía salvaguardarse; demasiados empleados se fueron a trabajar para la competencia. Loveman trató de darles razones para quedarse. Autorizó una formación especial en atención al público, dos días presenciales con 20 personas en cada clase. La empresa pagó a los empleados por asistir a la capacitación elevando su salario al nivel de salarios y propinas, lo que comunicó un alto nivel de compromiso con los empleados por parte de la corporación. Nuevo sistema de recompensas para motivar a los empleados a lograr el servicio al cliente El concepto de otorgar bonos o incentivos colectivos centrados en el equipo fue una idea novedosa en la industria del juego. Loveman dijo: "Introdujimos el reparto de ganancias para promover nuestro objetivo de servicio al cliente. Somos un negocio altamente regulado, donde los empleados pueden perder sus trabajos por no interactuar con los clientes de la manera regulada". Por ejemplo, cada vez que un empleado estrechaba la mano de un cliente, tenía que girar inmediatamente ambas palmas de las manos hacia el techo y remangarse las mangas de la camisa para asegurarse de que las cámaras en el techo pudieran verlo y grabar que no había dinero en efectivo cambiado de manos, que él no había aceptado un soborno. Estas regulaciones estrictas significaban que los empleados siempre elegían menos contacto con los clientes, no más. Loveman explicó: Para el empleado, un mal servicio al cliente y poco contacto era mejor que demasiada interacción con el cliente y perder su trabajo. Brindar servicio en juegos también es difícil porque los clientes a menudo pierden. Pero un buen servicio al cliente puede hacer que los clientes sientan que, aunque no ganen, obtuvieron una experiencia por la que estaban dispuestos a pagar y la pasaron bien. Eso es lo que queremos que experimenten nuestros clientes. Loveman también introdujo un programa de participación en las ganancias, en el que se recompensaba a los empleados por mejorar el servicio al cliente. No había un nivel absoluto que alcanzar, pero los empleados fueron recompensados por porcentajes de mejora en los puntajes de servicio al cliente dentro del departamento y dentro de la propiedad, recopilados a través de la Encuesta de satisfacción de jugadores objetivo (TPSS). Así es como funcionaron las medidas de pago por desempeño para la mayoría de las propiedades de Harrah's: Si: Entonces: Se cumple la meta trimestral de satisfacción del cliente Se paga un pago por satisfacción del cliente de hasta $200 (el monto depende del nivel de desempeño) El folleto que recibieron los empleados explicando también el reparto de ganancias afirmó: "Los pagos por alcanzar los objetivos de satisfacción del cliente son independientes. Los resultados de los ingresos operativos no afectan los objetivos de satisfacción del cliente". Loveman reiteró verbalmente a sus empleados en la inauguración del programa en 1999: "Si mejoran el servicio, independientemente del desempeño financiero, aún serán recompensados". A mediados de 2001, Harrah's había pagado más de $16 millones en bonificaciones a empleados no administrativos a través del programa de participación en las ganancias. En las encuestas de cada mes, los clientes calificaron varios aspectos del servicio, utilizando un sistema de calificación de letras de la A a la F. Si un departamento pudiera convertir el 4% de los que no son A en A, calificaría para una bonificación. Winn dijo: "Antes no éramos lo suficientemente competitivos, ahora hacemos que todos piensen en el servicio y en la participación de mercado". Para los gerentes, las bonificaciones solían depender únicamente de las mejoras en los ingresos operativos. Ahora, las bonificaciones de gestión estaban determinadas por múltiples componentes: 25 % en función de la participación de mercado, 25 % en función de la satisfacción del cliente y 50 % en función de los ingresos operativos. Winn dijo: Harrah's Entertainment, Inc.: Recompensar a nuestra gente 403-008 Los gerentes me dicen que reconocen que también son evaluados de manera diferente en otras formas. Dirían: "Me molestan si tengo demasiada rotación. Hago que mis empleados se tomen la capacitación en serio. Tengo que crear un plan de acción si recibo comentarios negativos de mis subordinados directos. Tengo que asegurarme de contratar usando pruebas de evaluación". incluso si odio las pruebas". A la mayoría de los gerentes no les gustan las pruebas de evaluación porque quieren promover a las personas como recompensa por hacer bien su trabajo. El problema es que un gran cajero podría no tener las otras habilidades de supervisión necesarias para ser promovido, y las pruebas detectan eso. Las opiniones diferían en cuanto a si el plan de pago de incentivos era un motivador eficaz. El pago de incentivos ayudó al vicepresidente David Honeymeyer de Harrah's Las Vegas a motivar a sus empleados de alimentos y bebidas. Dijo: "Trato de enfatizar el número general, que pagamos medio millón de dólares el último trimestre a nuestra gente porque nos preocupamos por recompensar a nuestros empleados. Doscientos dólares para uno de mis empleados no es mucho dinero, pero es simbólico, y el medio millón de dólares colectivo comunica eso". Los pagos por rendimiento en Harrah's St. Louis fueron, como en Las Vegas, una oportunidad para la confirmación simbólica de los objetivos de la empresa. Ward Shaw recordó: "Entregaba los cheques personalmente a todos los empleados de tragamonedas en una gran parrillada; hubo mucha emoción la primera vez, y el dinero les importa a los empleados. Vimos que nuestra facturación disminuyó del 70% a menos del 50% en un año, y eso fue genial para nosotros. El desafío es mantenerlo fresco". Shaw había comenzado en Harrah's St. Louis cuando abrió sus puertas en marzo de 1997. Lo habían contratado en el "Programa Asociado del Presidente", el esfuerzo de Satre para traer MBA a la organización. Trabajó en St. Louis con un gerente general muy respetado, Vern Jennings, quien se convirtió en mentor de Shaw. Shaw ascendió rápidamente al puesto clave de director de máquinas tragamonedas, administrando el flujo de ingresos clave para la propiedad. Dijo que los objetivos corporativos de recursos humanos de Winn ciertamente se sintieron en las propiedades, especialmente debido a la forma en que se estructuraron las bonificaciones de los gerentes. El treinta por ciento de la bonificación de Shaw dependía de los comentarios de los empleados en dos encuestas: la encuesta de opinión de los empleados, donde los empleados evaluaron la propiedad y el departamento; y la encuesta de retroalimentación del supervisor, donde los empleados evaluaron al supervisor específico. La composición de la propia bonificación de Shaw fue un 30 % de comentarios de los empleados en las encuestas, un 40 % de métricas de servicio al cliente, un 20 % de objetivos financieros y un 10 % de subjetividad/liderazgo. En el tercer trimestre de 2001, los empleados de Harrah's Las Vegas alcanzaron por primera vez los niveles necesarios para el pago de una bonificación. Ed Rylant, vicepresidente de operaciones de tragamonedas, se enorgulleció mucho de esto, ya que el desempeño de las tragamonedas representó el 30% de los resultados de la propiedad. Dijo: "Hace dos años, los puntajes de Harrah's Las Vegas flotaban en el tercio inferior de las propiedades. Las dos cosas que quiero lograr este año son mejores puntajes de marca y romper 99 segundos en la rapidez con que nuestros empleados llegan a nuestros clientes cuando llamado. Estamos en 105 segundos en este momento, lo que ya es una gran mejora con respecto a los 360 segundos hace dos años ". Al mismo tiempo, Rylant quería que los gerentes no fueran solo gerentes de tareas orientados a los números centrados en el programa de participación en las ganancias, sino también gerentes de relaciones. Él dijo, J'El empleado típico pide a gritos un cambio, pero empiezas a cambiar y luego a él o ella no le gusta. Tenemos que ayudar a la gente a entender por qué es algo bueno. Incluso si no siempre entienden los cambios específicos, la mayoría de mis empleados dirían que nunca querrían volver a ser la empresa como era hace dos años". Susie Lewis, directora de caja de Rio's, se emocionó cuando Los cajeros recibieron un bono de pago por rendimiento el año anterior: UValet nos había estado ganando, pero luego los superamos en los puntajes de satisfacción del cliente y fuimos los mejores en la propiedad. Les digo a mis cajeros todo el tiempo, somos los mejores cajeros. en la tira, sigamos siendo el número uno". Lewis dijo en trimestres anteriores que había sido una decepción cuando perdieron la bonificación por un pequeño margen. "No podemos darles el dinero, pero fui e hice 403-008 Harrah's Entertainment, Inc.: Recompensando a nuestra gente 50 camisetas de béisbol que decían 'CAGE 2001'2, que le gustaban a la gente. Tengo confianza en el proceso y en mi equipo, por lo que es fácil para mí entusiasmarme y decirles que realmente vamos a obtener la bonificación la próxima vez". Recomendación de Winn's Harrah's Las Vegas fue la única propiedad en Las Vegas después del 11 de septiembre que no despidió a un solo empleado. Sus dos competidores más directos, MGM Mirage y Park Place, despidieron a 6.000 personas. Si bien el negocio de Harrah's se hundió durante ocho días, un mes después estaba al 94 % de ocupación en la propiedad de Río y al 90 % en Harrah's Las Vegas. Bebiendo lo último de su capuchino ahora frío, Winn hojeó el informe anual de Harrah's Entertainment, Inc., que acababa de llegar directamente de la imprenta. Las primeras ocho páginas eran fotografías de clientes con lemas como "A Joyce y Ted les gustan las vistas frente al mar, los cuartetos de barbería, las máquinas tragamonedas de Elvis y Harrah's Total Rewards" o "A Pete le gustan los cigarros finos, las suites de hotel, los relojes Rolex y Harrah's Total Rewards". ." La portada del informe anual proclamaba: "Sabemos lo que les gusta a nuestros clientes". Winn se preguntó, cuando el informe anual se trata de nuestros clientes, ¿cómo nos aseguramos de que los empleados se sientan valorados? Había introducido el reparto de ganancias junto con otras prácticas estratégicas de recursos humanos para decirles a sus empleados que eran importantes. Pero las cifras de ganancias no estaban donde deberían estar, la economía se arrastraba, es posible que los viajes aéreos nunca se recuperen del 11 de septiembre, y los empleados de Harrah's estaban agradecidos de tener solo trabajos, y mucho menos un pago de bonificación. Pero el servicio al cliente era más importante que nunca como característica distintiva de Harrah's, por lo que era urgente mantener motivados a los empleados. ¿Fue el programa de pago de bonificación un motivador efectivo y, de no ser así, cómo debería revisarse o con qué debería reemplazarse? Ella sabía que algunos empleados murmuraban en el sistema que las metas eran demasiado agresivas y que algunos empleados estaban cansados del enfoque constante en lograr las metas de desempeño. Winn se levantó para salir del café del Rio y dirigirse a la oficina de Loveman en la sede central, donde esperó su recomendación. 7