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Honicker Corporation era muy reconocida como fabricante de tableros de instrumentos de alta calidad para automóviles y camiones. Aunque prestaba servicios principalmente a fabricantes de automóviles y camiones de EE. UU., la oportunidad de expandirse a un proveedor mundial era bastante evidente. Su reputación era bien conocida en todo el mundo, pero durante años estuvo plagada de un liderazgo de alta dirección ultraconservador que impidió el crecimiento en el mercado internacional.Cuando se incorporó el nuevo equipo directivo en 2009, el conservadurismo desapareció. Honicker era rico en efectivo, tenía un gran poder de endeudamiento y líneas de crédito con instituciones financieras, y recibió una calificación de calidad AA- en su pequeña cantidad de deuda corporativa. En lugar de expandirse mediante la construcción de instalaciones de fabricación en varios países, Honicker decidió ir por el camino rápido al adquirir cuatro empresas en todo el mundo: Alpha, Beta, Gamma y Delta Companies.Cada una de las cuatro empresas adquiridas prestaba servicios principalmente a sus propias áreas geográficas. El equipo de alta dirección de cada una de las cuatro empresas conocía la cultura de sus áreas geográficas y tenía una buena reputación con sus clientes y partes interesadas locales. Honicker tomó la decisión de dejar intactos los equipos de alta gerencia de cada empresa, siempre que se pudieran implementar los cambios necesarios, según lo establecido por la corporación.Honicker quería que cada empresa tuviera la capacidad de fabricación para suministrar piezas a cualquier cliente de Honicker en todo el mundo. Pero hacer esto era más fácil decirlo que hacerlo. Honicker tenía una metodología de gestión de proyectos empresariales (EPM) que funcionaba bien. Honicker entendía la gestión de proyectos, al igual que la mayoría de los clientes y partes interesadas de Honicker en los Estados Unidos. Honicker reconoció que el mayor desafío sería conseguir que todas las divisiones tuvieran el mismo nivel de madurez en gestión de proyectos y utilizar el mismo sistema EPM en toda la empresa o una versión modificada del mismo. Se esperaba que cada una de las cuatro empresas adquiridas quisiera que se hicieran algunos cambios.Las cuatro divisiones adquiridas se encontraban en diferentes niveles de madurez de gestión de proyectos. Alpha tenía un sistema EPM y creía que su enfoque de gestión de proyectos era superior al que estaba usando Honicker. Beta Company apenas comenzaba a aprender la gestión de proyectos, pero no tenía ningún sistema EPM formal, aunque tenía algunas plantillas de gestión de proyectos que se usaban para informar sobre el estado a sus clientes. Las empresas Gamma y Delta no tenían ni idea de la gestión de proyectos.Para empeorar las cosas, las leyes en cada uno de los países donde estaban ubicadas las empresas adquiridas crearon otras partes interesadas que debían ser atendidas, y todas estas partes interesadas se encontraban en diferentes niveles de madurez de gestión de proyectos. En algunos países, las partes interesadas del gobierno participaron activamente debido a las leyes de contratación y empleo, mientras que en otros países las partes interesadas del gobierno eran participantes pasivos a menos que se infringieran las leyes de salud, seguridad o medio ambiente.Sin duda sería una tarea formidable desarrollar un sistema EPM que satisfaga a todas las empresas recién adquiridas, sus clientes y sus partes interesadas.CONSTITUCIÓN DEL EQUIPOHonicker sabía que habría desafíos importantes para obtener un acuerdo de administración de proyectos en un corto período de tiempo. Honicker también sabía que nunca hay adquisición de iguales; siempre hay un "propietario" y "inquilinos", y Honicker es el propietario. Pero actuar como propietario y ejercer influencia en el proceso podría alejar a algunas de las empresas adquiridas y hacer más daño que bien. El enfoque de Honicker fue tratar esto como un proyecto, y cada empresa, junto con sus clientes y partes interesadas locales, serían tratadas como partes interesadas del proyecto. El uso de prácticas de gestión de relaciones con las partes interesadas sería esencial para lograr un acuerdo sobre el enfoque de gestión de proyectos.Honicker solicitó que cada empresa asignara tres personas al equipo de implementación de la gestión del proyecto que estaría encabezado por personal de Honicker. El miembro ideal del equipo, como sugiere Honicker, tendría algún conocimiento y/o experiencia en gestión de proyectos y estaría autorizado por sus altos niveles de gestión para tomar decisiones por su empresa. Los representantes también debenentender las necesidades de los stakeholders de sus clientes y stakeholders locales. Honicker quería que se llegara a un acuerdo lo antes posible de que cada empresa aceptaría utilizar la metodología que el equipo finalmente decidiera.La alta dirección de cada una de las cuatro empresas envió una carta de entendimiento a Honicker prometiendo asignar el personal más calificado y acordando utilizar la metodología acordada. Cada uno manifestó que su empresa entendía la importancia de este proyecto.La primera parte del proyecto sería llegar a un acuerdo sobre la metodología. La segunda parte del proyecto sería invitar a los clientes y partes interesadas a ver la metodología y proporcionar comentarios. Esto era esencial ya que los clientes y las partes interesadas eventualmente estarían interactuando con la metodología.REUNIÓN DE INICIOHonicker esperaba que el equipo pudiera llegar a un acuerdo sobre un sistema EPM para toda la empresa en un plazo de seis meses. Pero después de que terminó la reunión inicial, Honicker se dio cuenta de que probablemente pasarían dos años antes de que se llegara a un acuerdo sobre el sistema EPM. Hubo varios problemas que se hicieron evidentes en la primera reunión:● Cada empresa tenía diferentes requisitos de tiempo para el proyecto.● Cada empresa vio la importancia del proyecto de manera diferente.● Cada empresa tenía su propia cultura y quería asegurarse de que el resultado finalel diseño encajaba bien con esa cultura.● Cada empresa vio el estatus y el poder del gerente de proyecto de manera diferente.● A pesar de las cartas de entendimiento, dos de las empresas, Gamma yDelta, no entendía su papel y relación con Honicker eneste proyecto.● Alpha quería microgestionar el proyecto, creyendo que todosdebe utilizar su metodología.La alta dirección de Honicker pidió a los representantes de Honicker en la reunión inicial que prepararan un memorando confidencial sobre su opinión sobre la primera reunión con el equipo. El personal de Honicker preparó un memorando que incluía los siguientes comentarios:● No todos los representantes en la reunión expresaron abiertamente sus verdaderos sentimientos sobre el proyecto.● Era bastante evidente que a algunas de las empresas les gustaría que el proyecto fracasara.● Algunas de las empresas tenían miedo de que la implementación del nuevo sistema EPM resultara en un cambio de poder y autoridad.Algunas personas temían que el nuevo sistema EPM mostraría que se necesitaban menos recursos en la organización funcional, lo que provocaría una reducción del personal y una reducción de las bonificaciones que actualmente se basaban en el recuento de grupos funcionales.● Algunos parecían temerosos de que la implementación del nuevo sistema provocaría un cambio en la cultura de la empresa y en las relaciones laborales con sus clientes.● Algunos parecían temerosos de aprender un nuevo sistema y ser presionados para usarlo.Era obvio que no sería una tarea fácil. Honicker tenía que conocer mejor a todas las empresas y comprender sus necesidades y expectativas. La gerencia de Honicker tuvo que demostrarles que su opinión era valiosa y encontrar formas de ganar su apoyo.PREGUNTAS1. ¿Cuáles son las opciones de Honicker ahora?2. ¿Qué recomendaría que Honicker hiciera primero?3. ¿Qué sucede si, después de todos los intentos, las empresas Gamma y Delta se niegan a participar?¿junta?4. ¿Qué pasa si Alpha Company insiste en que su enfoque es el mejor y se niega a¿ceder?5. ¿Qué pasa si Gamma y Delta Companies argumentan que sus clientes y partes interesadasers no han aceptado fácilmente el enfoque de gestión de proyectos y ellosdesea que lo dejen solo con respecto al trato con sus clientes?6. ¿Bajo qué condiciones Honicker decidiría retroceder y dejar que cada unoempresa hace lo suyo?7. ¿Qué tan fácil o difícil es conseguir varias empresas dispersas geográficamente?estar de acuerdo con la misma cultura y metodología?8. Si las cuatro empresas estuvieran dispuestas a cooperar entre sí, ¿cuánto tiempo¿Cree que se necesitaría un acuerdo y aceptación para usar el nuevosistema EPM?9. ¿Qué partes interesadas pueden ser poderosas y cuáles no?10. ¿Qué parte(s) interesada(s) puede(n) tener el poder de acabar con este proyecto?11. ¿Qué puede hacer Honicker para ganar su apoyo?12. Si Honicker no puede ganar su apoyo, ¿cómo debería manejar Honicker la¿oposición?13. ¿Qué pasa si las cuatro empresas están de acuerdo con la metodología de gestión de proyectos?y luego algunas de las partes interesadas del cliente muestran una falta de apoyo para el uso de la metodología?Por favor ayúdenme a resolver las preguntas 1-2-3-4-5 de este caso de estudio
Esta es la mejor manera de resolver el problema.Solución1. Por lo que entendí después de pasar por toda la situación, solo quedan dos o tres opciones para Honicker. A. Abandonar el plan B. Tratar de solucionar los problemas de comunicación dentro de las organizaciones. C. Hacer algunos ajustes en l…
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