Pregunta: Home Depot se renueva con nuevos sistemas y formas de trabajar Al embarcarse en proyectos de mejoras para el hogar, es muy posible que comience en Home Depot. Esta empresa es el minorista especializado en mejoras para el hogar más grande del mundo, el cuarto minorista más grande de los EE. UU. y el quinto minorista más grande del mundo, y opera más de 2200

Home Depot se renueva con nuevos sistemas y formas de trabajar

Al embarcarse en proyectos de mejoras para el hogar, es muy posible que comience en Home Depot. Esta empresa es el minorista especializado en mejoras para el hogar más grande del mundo, el cuarto minorista más grande de los EE. UU. y el quinto minorista más grande del mundo, y opera más de 2200 tiendas en los Estados Unidos, Canadá, China y México, así como un negocio en línea. . También ha sido el minorista de más rápido crecimiento en la historia de los Estados Unidos. Home Depot se dirige a los mercados profesionales y de bricolaje con su selección de unos 40,000 artículos, que incluyen madera, pisos, suministros de plomería, productos de jardinería, herramientas, pintura y electrodomésticos. Home Depot también ofrece servicios de instalación de alfombras, gabinetes y otros productos. Bernie Marcus y Arthur Blank fundaron Home Depot en 1978 como una fuente de compras integrales tanto para los propietarios de viviendas como para los contratistas que buscan hardware y materiales para la renovación del hogar. Las dos primeras tiendas Home Depot abrieron el 22 de junio de 1979 en Atlanta, Georgia. Con alrededor de 60,000 pies cuadrados cada una, estas tiendas eran almacenes cavernosos que almacenaban 25,000 productos, mucho más que la ferretería promedio en ese momento. Los asociados capacitados de la tienda Home Depot podrían ofrecer el mejor servicio al cliente en la industria, guiando a los clientes a través de proyectos como colocar baldosas, cambiar una válvula de llenado o manejar una herramienta eléctrica. The Home Depot revolucionó la industria de las mejoras para el hogar al brindar la experiencia y las herramientas al consumidor y al mismo tiempo ahorrarles dinero. El éxito inicial de Home Depot se basó en un modelo comercial descentralizado mediante el cual las tiendas se administraban de manera casi independiente y estaban llenas de vendedores altamente capacitados que tenían experiencia en diversos oficios de la construcción. Los gerentes regionales y de nivel de tienda tomaban las decisiones sobre qué mercancía llevar en cada tienda y qué cantidad de cada artículo mantener en stock. Las tiendas individuales eran lo suficientemente grandes (alrededor de 100,000 pies cuadrados, con ingresos anuales de $ 60 a $ 80 millones) para almacenar grandes inventarios de materiales y suministros de construcción. Los proveedores enviaban mercancías directamente a las tiendas de almacén de Home Depot, que servían como sus propios centros de distribución. Durante estos primeros años, Home Depot era de muy baja tecnología. Todos los lunes por la mañana, los gerentes de departamento de Home Depot marcaban los pedidos en una lista de inventario y entregaban la lista a un miembro del personal de ingreso de datos, quien ingresaba los datos en la computadora. Los artículos a menudo estaban agotados porque el sistema de inventario era muy deficiente. Este modelo de negocio y estrategia de sistemas de información sirvió bien a Home Depot hasta cierto punto. Durante sus primeros 25 años, su gerencia se centró en hacer crecer el negocio, estableciendo tantas tiendas como pudo en ubicaciones privilegiadas. Eventualmente, Home Depot saturó todos los principales mercados metropolitanos y recurrió a mercados secundarios para continuar con su crecimiento. La empresa comenzó a construir tiendas más pequeñas cuyo tamaño era más apropiado para esos mercados. Estas tiendas más pequeñas carecían de espacio para almacenar grandes inventarios, lo que significaba que no tenían todos los artículos en stock cuando los clientes querían comprarlos. Los camiones que transportaban suministros a cada tienda a menudo llegaban medio vacíos. Los empleados de las tiendas dedicaron el 60 % de su jornada laboral a almacenar y solo el 40 % ayudando a los clientes. Home Depot también tenía docenas de centros de distribución de madera, almacenes para almacenar importaciones y centros de distribución de cartón diseñados para manejar artículos voluminosos como tractores cortacésped. Esta fue una infraestructura logística muy grande y costosa de mantener para una empresa donde el 75 por ciento de las entregas iban directamente a las tiendas individuales. Cuando Marcus y Blank se jubilaron en 2000, Robert Nardelli de GE los sucedió. Se convirtió en presidente, presidente y director ejecutivo de la empresa. Cuando Nardelli se hizo cargo, Home Depot había perdido su ventaja competitiva frente a Lowe's. Sus tiendas se parecían demasiado a almacenes de madera, mientras que las tiendas de Lowe's eran más modernas y atractivas. Nardelli hizo un gran esfuerzo para hacer que la empresa fuera más eficiente, instituyendo muchas métricas y centralizando las operaciones mientras eliminaba puestos de trabajo para cumplir con los objetivos de ganancias trimestrales. Nardelli creía que las ventas tienda por tienda de mejoras para el hogar eran menos importantes debido a la saturación del mercado debido a la competencia como Lowe's. Esperaba que el área comercial de más rápido crecimiento de Home Depot fueran los servicios de instalación en el hogar, la venta minorista en línea, las ventas a contratistas comerciales y las operaciones internacionales. Los planes de tecnología de la información de Nardelli requerían un gran enfoque de TI. En 2002, Home Depot invirtió mil millones de dólares en la renovación de su infraestructura de TI, incluida la sustitución de los sistemas de punto de venta (POS), la creación de un enorme depósito de datos para acceder a la información de gestión laboral y de ventas, y la implementación de software de PeopleSoft y SAP para proporcionar un estándar plataforma de software empresarial para todas las operaciones básicas de la empresa, desde informes financieros hasta seguimiento de inventario. Se esperaba que el software empresarial permitiera a los asociados de ventas acceder a los detalles de los productos en venta, sus características y disponibilidad y encontrar información sobre los clientes a los que atendían, incluido su historial de transacciones anteriores con la empresa. Este software prometía determinar la combinación correcta de productos para los puntos de venta minorista, establecer precios regionales y realizar un seguimiento del inventario desde las líneas de ensamblaje de los fabricantes hasta las cajas registradoras de las tiendas. Nardelli creía que los sistemas de autopago podrían reemplazar a todos los cajeros de las tiendas. Nardelli invirtió $2 millones en software de administración de carga de trabajo para hacer que las actividades laborales sean más eficientes y ayudar a reducir los costos generales de operación del negocio. Los pasillos de caja de autoservicio y estas otras medidas produjeron algunos ahorros, pero no lo suficiente. Bajo el liderazgo de Nardelli, Home Depot siguió perdiendo terreno frente a Lowe's, que prestó mucha más atención a los clientes en sus tiendas. En enero de 2007, Frank Blake reemplazó a Nardelli y puso más énfasis en servir y cultivar clientes. Blake también comenzó a invertir en sistemas de información para ayudar a la empresa con precios competitivos. Home Depot compró Black Locus, un proveedor de software de inteligencia de precios competitivos para ayudarlo a descubrir cómo se comparan sus precios con los de la competencia y mantener su reputación de tener los precios más bajos. Aunque Nardelli había realizado grandes inversiones en tecnología, Home Depot todavía tenía muchas formas de trabajar obsoletas. En 2008, Home Depot contrató al CIO Matt Carey, quien había estado a cargo de los sistemas de información en eBay y Walmart. Carey dijo que cuando llegó a Home Depot, la tecnología minorista de la empresa era comparable a la que tenían otras cadenas en 1990. Para determinar qué productos estaban agotados, los asociados de ventas aún tenían que inspeccionar los estantes físicamente. Cuando se determinó que la mercancía se estaba agotando, el gerente de la tienda volvió a ordenar los artículos él mismo; la reposición de inventario aún no estaba completamente automatizada. Carey trabajó con Mark Holi Field, vicepresidente sénior de cadena de suministro de Home Depot, para hacer que el proceso de gestión de proveedores sea más ágil y eficiente. Holi Field cambió el diseño de la cadena de suministro de la compañía al pedir que el 75 por ciento del inventario de Home Depot se moviera a través de centros de distribución regionales llamados centros de implementación rápida (RDC) que se harían cargo de las decisiones de reabastecimiento de inventario que antes tomaban las tiendas individuales. Este plan requería que Home Depot construyera 24 RDC ubicados estratégicamente en los Estados Unidos, donde cada uno podría atender a unas 100 tiendas. Los RDC son centros de distribución de flujo continuo diseñados para el cross-docking rápido de grandes volúmenes de mercancías. En la distribución directa, los envíos entrantes se organizan de modo que normalmente se envíen a su destino de entrega en el mismo día, eliminando así la necesidad de almacenarlos. La mayoría de los productos salen de las tiendas dentro de las 24 horas de su llegada a los RDC. Alrededor del 75 por ciento de la mercancía de Home Depot ahora se ordena centralmente a través de estos centros. Alrededor del 20 por ciento de los artículos, como productos de proveedores regionales o árboles y plantas vivas que requieren un manejo especial, se enviarán directamente de los proveedores a las tiendas. La gestión del inventario se automatizó más para que Home Depot pudiera reabastecer los artículos al predecir el agotamiento de las existencias en lugar de esperar a que se agotaran los artículos. El nuevo y mejorado sistema de gestión de inventario eliminó las decisiones diarias sobre el nivel de existencias generales de las manos de los gerentes locales y automatizó esos pedidos, lo que permitió a los gerentes concentrarse más en las compras para exhibiciones especiales en tiendas u otras áreas que son específicas de una ubicación individual. . Una herramienta para ayudar a Home Depot a administrar el inventario es el software de planificación de la demanda de Demand Foresight, que utiliza un motor de pronóstico de última generación para ayudar a los fabricantes y distribuidores a reducir los errores de pronóstico y aumentar la rentabilidad. El software apunta a mejoras específicas y medibles en el servicio al cliente, el rendimiento del inventario, los niveles de capital de trabajo y la eficiencia de la cadena de suministro. Debido a todos estos cambios organizacionales y tecnológicos, los errores de pronóstico de inventario se han reducido significativamente. El porcentaje de artículos agotados se ha reducido a la mitad y los clientes encuentran productos disponibles el 98,8 por ciento del tiempo. Por ejemplo, durante el inusualmente duro invierno de 2010, Lowe's se quedó sin inventario, pero Home Depot pudo responder de inmediato a un aumento en la demanda de quitanieves, palas y otras necesidades relacionadas con las tormentas. Los viajes de camiones para hacer entregas se han reducido a la mitad, y las responsabilidades laborales de los trabajadores de las tiendas Home Depot se han trasladado de los muelles de envío a los pasillos de las tiendas, donde pueden ayudar a más clientes. Los ahorros en costos de entrega, servicio, inventario y transporte han aumentado el flujo de efectivo anual de Home Depot en mil millones de dólares. Para el otoño de 2012, Home Depot había recuperado su liderazgo sobre Lowe's. Home Depot ahora proporciona a los vendedores 40,000 dispositivos portátiles de Motorola llamados FIRST Phones. Además de servir como teléfonos y walkie-talkies, los dispositivos portátiles permiten a los asociados de ventas utilizar escáneres en el dispositivo para actualizar y revisar los niveles de inventario de forma continua. Los asociados tienen acceso instantáneo a la información del producto, lo que los hace más útiles para los clientes, y pueden comprobar en el acto si hay un artículo en stock. Los dispositivos móviles también ayudan a acelerar los tiempos de pago, lo que permite a los empleados escanear artículos en busca de clientes mientras esperan en línea en lugar de esperar hasta que lleguen al cajero. La gerencia esperaba que la inversión móvil se pagara por sí misma dentro de un año al reducir los costos de mano de obra, pero su verdadero valor puede estar en permitir que los empleados atiendan mejor a los clientes con información en tiempo real en los pasillos de las tiendas. Home Depot también ha rediseñado su sitio web para que sea más atractivo, amigable para el cliente y competitivo. Inicialmente, la compañía había operado el sitio web como un negocio separado que vendía artículos como videojuegos Xbox que sus tiendas minoristas no tenían. El sitio web carecía de la capacidad para permitir a los clientes realizar pedidos en línea y recoger mercancías en las tiendas, como era posible en Lowe's. El sitio web ahora vende lo que hacen sus tiendas, permite retiros en la tienda y presenta videos de "hágalo usted mismo" para ayudar a los clientes con sus proyectos para el hogar.

Preguntas de estudio de caso

4. Mark Holifield, vicepresidente de cadena de suministro de Home Depot, señaló que la empresa no contaba con la tecnología más avanzada, pero que podría realizar un cambio importante en su cadena de suministro. Discuta las implicaciones de esta afirmación.