Pregunta: hola puedes crear una introduccion a este texto: ¿Qué es la gestión ajustada? La gestión ajustada es un enfoque utilizado en muchas organizaciones y negocios donde se adopta la mejora continua. Por lo general, este método se implementa a largo plazo ajustando pequeños cambios incrementales en los procesos para mejorar la calidad y la eficiencia. La gestión

hola puedes crear una introduccion a este texto:

¿Qué es la gestión ajustada?

La gestión ajustada es un enfoque utilizado en muchas organizaciones y negocios donde se adopta la mejora continua. Por lo general, este método se implementa a largo plazo ajustando pequeños cambios incrementales en los procesos para mejorar la calidad y la eficiencia.

La gestión ajustada se basa en tres principios fundamentales que se derivan de la fabricación de producción japonesa de Toyota. Primero, define el valor desde la perspectiva del cliente. En segundo lugar, identifica cada paso en un proceso de fabricación para eliminar pasos que no agregan valor. Tercero, asegura que los pasos de creación de valor ocurran en una secuencia estrecha.

La gestión ajustada fomenta la responsabilidad compartida y el liderazgo. En comparación con el pensamiento tradicional, la manufactura esbelta está impulsada por la demanda del cliente y no por el pronóstico de ventas. Además, los problemas se ven como oportunidades de mejora al analizar la causa raíz en lugar de solo los problemas.

Una idea errónea común es que la gestión ajustada se creó en un momento; sin embargo, es una evolución continua gradual debido a la observación incesante y al deseo de mejora continua. El uso de estos principios es beneficioso ya que reduce cualquier desperdicio y mejora la calidad del producto. El ejercicio de los principios lean ha influido en muchas industrias, como la fabricación, la atención médica, el desarrollo de software y las industrias de servicios.

Historia detrás de Lean Management

James P. Womack inventó el término gestión/manufactura esbelta en 1991, pero esta idea se remonta a principios del siglo ^XX en la forma del Sistema de Producción Toyota, también conocido como TPS.

Toyota Production System fue creado por Sakichi Toyoda, sus hijos: Kiichiro Toyoda y Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, un ingeniero de fabricación. El aporte inicial de Toyoda fue un efecto de trabajar en la industria textil. Inventó un telar accionado por motor con un mecanismo especializado que se detenía si el telar rompía el hilo. Debido a esta invención, la capacidad de producción se incrementó con pocos errores. Este mecanismo fue la base de Jidoka, el foco en la causa del problema cuando se presencia, que se convirtió en uno de los dos pilares principales del TPS. En 1910, cuando Toyoda visitó Estados Unidos, quedó asombrado por su avance debido a la optimización. Henry Ford ya desafió a disminuir cualquier tipo de desperdicio mediante el uso de la asamblea

línea en 1900 en su empresa, Ford. Cuando inició Toyota Motor Company en la década de 1950, Toyoda utilizó sus propias ideas lean, pero también implementó algunos elementos de empresas estadounidenses.

La Segunda Guerra Mundial hizo que la demanda de vehículos de Japón cayera, lo que resultó en tener que cambiar los métodos para competir con las empresas extranjeras. Como efecto, Kiichiro Toyoda trabajó para producir el sistema Just-in-time , que tiene como objetivo aumentar la capacidad de producción y reducir el desperdicio. Este se convirtió en el otro pilar del TPS. Al visitar Ford Company, Eiji Toyoda pudo vincular los dos pilares. Después de este reciente establecimiento, Taiichi Ohno creó la producción pull-flow que permite fabricar tantos productos como sea necesario para evitar la sobreproducción. Las empresas japonesas y estadounidenses no se interesaron en TPS en 1973, pero una vez que se redujo la producción, notaron resultados críticos que TPS había logrado.

En 2008, la crisis económica mundial iba en aumento y muchas empresas internacionales querían mejorar su estado económico mediante el uso de múltiples métodos, pero descubrieron que la gestión ajustada era la más eficiente debido a la gran contribución de TPS.

Algunas empresas lean hoy en día son Nike e Intel. Nike tiene un mayor valor para el cliente debido a la reducción de desechos, lo que llevó a reducir las malas prácticas laborales en su planta de fabricación en el extranjero en casi un 15 %. Del mismo modo, Intel es el fabricante de chips de computadora más grande del mundo donde, según las estadísticas, hace cinco años, se necesitarían 14 semanas para fabricar un chip en la fábrica de Leixlip, Irlanda. Ahora, se necesitan 10 días para fabricar uno, lo que la convierte en la primera fábrica de Intel en lograr estos principios esbeltos.

Desperdicios en la gestión ajustada:

Una parte importante en el aumento de la economía es el desperdicio que implica tiempo y dinero.

En la manufactura esbelta, el desperdicio se traduce como el gasto o esfuerzo realizado en materia prima por parte de la empresa, que no se transforma en un artículo apropiado para el cliente. Se puede hacer aplicando los recursos incorrectos, lo que convierte al producto en un fracaso. La fabricación termina tomando más tiempo y dinero dejando a los clientes descontentos. Por lo tanto, es importante comprender el significado de los residuos y lo que implica su creación.

El sistema de producción de Toyota ha desarrollado ocho tipos de desperdicios en la gestión ajustada:

1. Defectos:

Uno de los aspectos más importantes de los residuos es la producción de defectos. Los defectos ocurren cuando el producto no es apto para su uso. El producto se desperdicia porque incluye piezas desechadas que deben volver a trabajarse. Esto puede ser costoso, ya que puede dar lugar a residuos adicionales.

2. Exceso de procesamiento:

El exceso de procesamiento se refiere a hacer más trabajo del que necesita el cliente. Si los productos no cumplen con los requisitos del cliente, los productos deben repararse o remanufacturarse para que el cliente quede satisfecho. Además, el procesamiento excesivo puede incluir el ajuste de algunos detalles que son innecesarios en el proceso de compra de un artículo.

3. Sobreproducción

La sobreproducción es un gran desperdicio que puede tener un impacto en la empresa. La sobreproducción ocurre cuando los productos son mayores que la demanda, lo que genera costos adicionales de almacenamiento.

4. Esperando:

Esperar es una referencia a la inacción que se cuenta en el costo del producto para el cliente: personas que esperan material, equipo o tiempo de inactividad. Cuando hay un tiempo de espera entre operaciones, no se produce valor, sino que se incluye en el costo. Por lo tanto, la ganancia disminuye.

5. Inventario

Cuando un artículo está a la espera de ser vendido o transformado en algo más grande, se mantiene en el inventario. El exceso de inventario puede ser causado por compras a granel, sobreproducción de trabajo en proceso o producción de más productos de los que requiere el cliente.

6. Transporte

Mover un producto implica transporte y dinero. El transporte de un producto se considera una actividad derrochadora. Se dedica una cantidad sustancial de tiempo al envío sin que se agregue valor al producto.

7. Movimiento

Al igual que en el transporte, el desperdicio de movimiento incluye el movimiento innecesario de máquinas, personas o equipos. El exceso de movimiento puede ser el resultado de un diseño inadecuado. Por lo tanto, es importante optimizar la tarea que requiere un movimiento excesivo.

8. Talento no aprovechado

El talento no utilizado es el único tipo de desperdicio relacionado con la fabricación gerencial. Este tipo de desperdicio ocurre cuando se olvidan los talentos de los empleados. Por ejemplo, una persona fuerte que no sienta dolor al mover cargas pesadas debe ser la que mueva las cajas pesadas. También es importante que la gerencia se involucre en el pensamiento crítico para obtener retroalimentación sobre cómo mejorar la manufactura esbelta. Además, si la dirección no tiene en cuenta el talento del empleado, se considera un desperdicio.

Así, teniendo en cuenta estos 8 tipos fundamentales de residuos, permitirá a la empresa identificar nuevas mejoras y eliminar la mayor cantidad de residuos posible.

Principios de Lean

Los principios lean son cinco pasos fundamentales que definen la gestión lean. El primer principio es identificar valor: encontrar un producto o servicio que satisfaga la necesidad de los clientes con un enfoque principal en la satisfacción del cliente. El segundo principio es mapear el flujo de valor. Esto implica mapear todo el proceso necesario para lograr el objetivo final. El tercer principio es crear flujo. Esto se logra mediante el análisis de cada paso para garantizar que todo el proceso se encuentre en su máximo nivel de eficiencia al reducir el desperdicio general. El objetivo final es garantizar que los procesos se desarrollen sin problemas con interrupciones, retrasos y cuellos de botella mínimos. El cuarto principio es establecer atracción: determinar la necesidad real del producto/servicio por parte del cliente con respecto a los factores externos que influyen en la demanda garantizará que la demanda del cliente siempre se satisfaga sin correr el riesgo de sobreproducción. El quinto principio es buscar la perfección. Se requerirá una evaluación constante de los procesos para garantizar que el nivel óptimo de producción e ingresos del negocio sea siempre el máximo. Lean no es un proceso de aplicación de una sola vez, es una mentalidad y, por lo tanto, debe incorporarse a la ética de trabajo de la empresa.

Pasos para lograr un entorno Lean

La manufactura esbelta es un sistema que puede aplicarse en muchos entornos, especialmente cuando la demanda del cliente es demasiado alta para tenerla en cuenta en términos de inventario físico. Eso no quiere decir que Lean sea el mejor enfoque para mejorar un sistema en cualquier instancia. No obstante, siempre es beneficioso comprender los principios fundamentales de Lean y tener una hoja de ruta de cómo lograrlo.

Al comprender completamente cómo funciona el sistema actualmente, sería el momento de introducir el flujo. Para lograrlo, es beneficioso comenzar por abordar los desechos en el cuello de botella. Si el

el tiempo necesario para completar el proceso de cuello de botella está dentro del tiempo takt junto con los otros procesos, entonces el sistema está configurado para fluir. Si no es posible lograr operaciones takt time, será beneficioso acumular algo de inventario después del proceso de cuello de botella en respuesta a la demanda aguas abajo.

En general, los sistemas de empuje funcionan empujando suministros de aguas arriba a aguas abajo. La producción suele estar controlada por una unidad centralizada; los horarios se construyen para anticipar la demanda de los clientes antes de que se reciban. Después de lograr el flujo, se debe introducir un sistema de tracción. Con eso, la demanda del cliente se extrae de su proceso ascendente. En otras palabras, el cliente descendente extrae de sus procesos ascendentes; dado sin flujo, esto no se puede lograr.

Finalmente, para lograr la "perfección", los procesos deben estandarizarse y los equipos multifuncionales deben estar a cargo de mantener los estándares y esforzarse continuamente por mejorar los procesos. Esto podría hacerse de múltiples maneras, como la introducción de trabajo estándar, la actualización constante de mapas de valor y el uso de datos operativos para mejorar los cuellos de botella.