Pregunta: HDT Truck Company ha estado ubicada en Crown Point, Indiana, desde 1910. Sus únicos productos, camiones grandes, se construyen según las especificaciones individuales del cliente. La empresa alguna vez produjo automóviles, pero abandonó el negocio automotriz en 1924. La empresa casi cerró a fines de la década de 1930, pero en 1940 su fortuna se vio impulsada

HDT Truck Company ha estado ubicada en Crown Point, Indiana, desde 1910. Sus únicos productos, camiones grandes, se construyen según las especificaciones individuales del cliente. La empresa alguna vez produjo automóviles, pero abandonó el negocio automotriz en 1924. La empresa casi cerró a fines de la década de 1930, pero en 1940 su fortuna se vio impulsada por la recepción de varios contratos militares para camiones cisterna, vehículos de ruedas grandes que pueden coloque un tanque averiado en un remolque bajo y llévelo a un lugar donde pueda repararse.

Desde la Segunda Guerra Mundial, HDT había fabricado solo grandes vehículos todoterreno, incluidos quitanieves para aeropuertos, camiones de choque para aeropuertos, equipos de perforación de campos petroleros y similares. HDT compró todos los componentes de pequeños fabricantes que todavía estaban agrupados en el área de Milwaukee-Detroit-Toledo-Cleveland. Esencialmente, todo lo que hizo HDT fue ensamblar componentes en vehículos especializados que contenían las combinaciones de bastidor, planta de energía, transmisión, ejes, cabina y otros equipos necesarios para realizar el trabajo. La línea de montaje era relativamente lenta. Después de unir las ruedas al bastidor y los ejes, la mano de obra del turno de noche empujaría el chasis hasta su siguiente estación en la línea para que estuviera en su lugar para el turno del día siguiente. Usando un turno, se podrían ensamblar dos camiones cada día. Si se trataba de grandes pedidos de camiones idénticos, era posible ensamblar tres camiones por día. La calidad decaía cada vez que el ritmo se hacía más rápido.

Los funcionarios de HDT habían decidido que no podían crecer y quedaron satisfechos con su nicho en el mercado de camiones muy pesados. Con solo dos excepciones, desde 1970, HDT siempre había tenido una acumulación de pedidos de al menos cuatro meses. En la década de 1960, su mejor mercado había sido el de los aeropuertos, pero desde 1980 su mejor mercado había sido el de los equipos para yacimientos petrolíferos, primero para North Slope en Alaska y luego para Oriente Medio. El ejército estadounidense también era un cliente habitual.

A finales de 2002, HDT recibió un pedido de 50 camiones pesados para utilizarlos en los campos petroleros de Arabia Saudita. Los términos de venta fueron la entrega el 1 de julio de 2003 o antes, en el Puerto de Doha, Arabia Saudita. Específicamente, HDT recibiría $ 172,000 por camión en fondos estadounidenses FAS (gratis al costado del barco) en el buque de descarga en Doha, lo que significaba que HDT era responsable de todos los costos de transporte hasta el momento y el punto en que los camiones fueron descargados del aparejo del barco en Doha. . Una vez descargado cada camión, se pagaría a HDT.

Chris Reynolds, gerente de producción de HDT, estimó que la producción podría comenzar aproximadamente el 1 de abril de 2003 y que el pedido tardaría 18 días hábiles en completarse. Debido a que los fines de semana estaban involucrados, los 50 camiones estarían terminados entre el 20 y el 25 de abril. Reynolds pensó que el 1 de mayo de 2003 era una fecha de finalización más realista porque siempre le había resultado difícil restringir la línea de ensamblaje a la construcción de camiones para una sola cuenta. La razón de esto fue que a Vic Guillou, gerente de ventas de HDT, le gustaba tener camiones construidos para tantas cuentas como fuera posible en la línea de ensamblaje en cualquier momento. Los posibles compradores visitaban la planta con frecuencia y siempre quedaban más impresionados cuando podían ver una colección diversa de modelos que se construían para una amplia gama de usos.

Norman Pon, tesorero de HDT, quería dar prioridad a la construcción de camiones que se vendían FOB en planta porque eso mejoraría su posición de flujo de caja. En el momento en que se fijó el precio de $172,000 en la venta del camión a Arabia Saudita, Pon había argumentado (sin éxito) que el precio era demasiado bajo. Guillou, por otro lado, argumentó que la venta era necesaria porque el Medio Oriente representaba un mercado en crecimiento según la definición de cualquiera, y quería camiones HDT allí. El presidente de HDT, Gordon Robertson, se había puesto del lado de Guillou. Robertson pensó que Pon era un buen tesorero pero demasiado preocupado cuando se trataba de tomar decisiones importantes. Pon, a su vez, pensó que Robertson aún no se había desprendido de la imagen que había adquirido en la década de 1980 cuando su difunto padre era presidente de HDT. Pon había perdido la cuenta de la cantidad de veces que Robertson mayor había necesitado dinero para comprar la salida de su hijo de alguna situación embarazosa. Guillou era el compañero de cuarto de la fraternidad del joven Robertson en la universidad, y Pon pensó que los dos compartían un amor similar por la vida en el carril rápido.

Cuando se firmó la orden en 2002, Guillou argumentó que el puerto de destino de FAS representaba los mejores términos de venta porque las tarifas de fletes marítimos estaban disminuyendo como resultado de un exceso de tonelaje. Guillou predijo que a mediados de 2003 las tarifas de fletamento serían tan bajas que el método de transporte más económico sería cargar los 50 camiones en un barco. Pon respondió que HDT debería tratar de obtener ganancias solo de la fabricación de camiones porque nadie en la empresa sabía mucho sobre el transporte marítimo. Robertson, que era un jugador de corazón, no estuvo de acuerdo.

En marzo de 2003, Reynolds tenía el pedido de 50 camiones programado para estar en línea del 2 al 29 de abril, lo que representaba 2,5 camiones por día laboral. Al mismo tiempo, se programó otro trabajo para la línea de ensamblaje, por lo que el cronograma de producción se consideró firme. Ya estaban llegando las piezas de repuesto para los camiones petroleros y para los otros camiones. Los pedidos se retrasaron durante más de siete meses, la cifra más alta desde 1989. Esto se debió, casi en su totalidad, a las ventas adicionales de Guillou de equipos para yacimientos petrolíferos a productores de Oriente Medio. Se involucraron tres pedidos separados y totalizaron 115 camiones.

Robertson y Guillou partieron de Crown Point para asistir a una convención de la industria en San Diego. Robertson telefoneó desde San Diego para decirles que él y Guillou habían decidido pasar unas vacaciones en México por un tiempo antes de regresar a Crown Point. Robertson sabía que HDT podría funcionar en su ausencia y sabía que con Pon supervisando las operaciones, los activos de la empresa estarían a salvo. Varios días después, llegó una postal mexicana con matasellos de Tijuana que decía que ambos estaban disfrutando de México y que se quedarían más tiempo del planeado inicialmente.

Pon se sintió aliviado al saber que Guillou y Robertson estarían fuera por más tiempo e inmediatamente comenzó a preguntarse qué tipos de facturas estaban acumulando en México y por cuáles querrían que la empresa les reembolsara. Ambos tenían varias tarjetas de crédito pertenecientes a la empresa. Basándose en la experiencia, Pon también esperaba que Robertson llamara a su teléfono celular para pedir un adelanto en efectivo o una transferencia aproximadamente una vez a la semana. (Robertson no quería que se generaran registros de cargos para algunos de sus gastos).

Como de costumbre, Pon comenzó a preguntarse cómo afectaría el pago de la empresa vacacional de Robertson y Guillou al flujo de caja de HDT. Pon miró sus proyecciones de flujo de efectivo, que siempre se hacían con seis semanas de anticipación, en este caso hasta el primero de abril, cuando vencían algunas de las facturas de los componentes de los camiones del campo petrolero. De hecho, si se cumpliera con el cronograma de Reynolds, todos los componentes estarían disponibles el 10 de abril, y si HDT recibiera los descuentos habituales, todos los componentes tendrían que pagarse en el período comprendido entre el 8 y el 20 de abril. (HDT recibió un descuento del 1 por ciento por los bienes pagados dentro de los 10 días posteriores a la recepción real o solicitada, lo que sucediera más tarde). Por un momento, Pon pensó que podía suceder lo peor: las facturas de los componentes vencerían al mismo tiempo que la solicitud de Robertson y Guillou de un considerable adelanto en efectivo. Llamó al Crown Point Bank and Trust Company, donde HDT tenía una línea de crédito, y se enteró de que la tasa actual era del 8 por ciento anual. Luego le preguntó a Bob Vanderpool, quien era el gerente de tráfico de HDT, cuándo llegarían los camiones petroleros a Arabia Saudita.

“No lo sé”, fue la respuesta de Vanderpool. “Supuse que Guillou había arreglado el transporte en el momento en que decidiste cobrar $172,000 por camión, pero seguiré investigando”. Lo hizo y volvió a llamar para decirle a Pon que la secretaria de Guillou no pudo encontrar nada en los archivos que indicara que Guillou había verificado las tarifas de alquiler. "Eso se imagina", murmuró Pon. "¿Te importaría hacer algunas comprobaciones?" Vanderpool dijo que le importaría hacer algunas comprobaciones. Luego, Pon le sugirió que había varios otros pedidos más nuevos también destinados a los países del Medio Oriente, por lo que Vanderpool debería comenzar a pensar en ampliar su área de especialización. Vanderpool accedió a regañadientes, y Pon no supo nada hasta que Vanderpool se cruzó con él en el pasillo unos días después y dijo que la tarea consumía mucho más tiempo de lo que había imaginado. Una semana después, Vanderpool dijo que había hecho todo lo posible y que le entregaría las cifras a Pon. Vanderpool también dijo que no tenía la autoridad para fletar un barco y sugirió que Pon determinara quién podría hacerlo en ausencia de Robertson. Más tarde ese día, Vanderpool fue a la oficina de Pon con un archivo grueso.

“Parece que has estado pensando mucho”, dijo Pon.

“No, no yo”, dijo Vanderpool, “sino dos forasteros. Uno es Bob Guider, un agente de carga internacional en Chicago a quien utilizamos para nuestros envíos de piezas de exportación. Y me puso en contacto con Eddie Quan, un corredor de barcos de Nueva York que está en la cima del mercado de vuelos chárter. Tenemos dos alternativas”.

"¿Qué son?" preguntó Pon.

“Bueno”, respondió Vanderpool, “el St. Lawrence Seaway se abrirá a mediados de abril, así que podríamos usarlo. El problema es que la ruta Seaway es tortuosa, especialmente para llegar al Medio Oriente. Además, no hay muchos viajes programados de Seaway a esa área, y debido a que el Seaway se reabrirá nuevamente, es difícil encontrar espacio de carga. Por lo tanto, si no vamos a alquilar un barco, la mejor opción es usar Baltimore”.

"¿Qué hay de alquilar un barco?" preguntó Pon. "¿Por qué no usar Baltimore para eso?"

“En teoría, podríamos”, respondió Vanderpool. “Pero Quan dice que el tamaño del barco que queremos es bastante pequeño y no es probable que navegue hacia Baltimore. Podríamos hacer arreglos para compartir un barco con otra parte, pero muchas cargas a granel están bastante polvorientas y es posible que no sean compatibles con nuestros vehículos. Quan dice que hay un barco extranjero que ingresa a los Grandes Lagos en abril y que todavía está buscando un fletamento de salida. Los buques de vía marítima, ya sabes, son más pequeños debido a las restricciones de tamaño de las esclusas. Si queremos fletar ese barco, tendremos que actuar rápido, porque si alguien más lo fleta, se habrá ido”.

"¿Qué tipo de embarcación es?" preguntó Pon.

“El nombre del barco es Nola Pino, el mismo nombre que una actriz de cine francesa de la década de 1960. Tal vez recuerdes que un magnate naviero griego nombró al barco en su honor, pero su esposa le obligó a renunciar tanto a Nola Pino, la actriz, como a Nola Pino, el barco. Actualmente, está programado para estar en Chicago la última semana de abril con una carga de granos de cacao y listo para la carga de salida el 1 de mayo. Quan cree que podríamos alquilarlo por $2400 por día durante 30 días, que sería tiempo suficiente para que cargar, transitar por la vía marítima, llegar a Doha y descargar los camiones antes del 29 o 30 de mayo”.

“Cuéntame sobre la alternativa”, dijo Pon.

“Baltimore tiene viajes bastante frecuentes al área a la que queremos llegar”, dijo Vanderpool. “Podríamos cargar dos camiones por día en vagones aquí y enviarlos a Baltimore. Dos barcos por semana están programados desde Baltimore a Doha. Los camiones tardarían un promedio de 4 días en llegar a Baltimore, donde esperarían un promedio de 3 días para ser cargados a bordo del barco. La cifra debería ser de 3,5 días, pero el ferrocarril se apresurará si sabe que estamos tratando de conectar con un barco de salida. El tiempo de navegación a Doha tiene un promedio de 15 días, un poco más, un poco menos, dependiendo de la cantidad de carga que se maneje en los puertos intermedios”.

“Eso promedia 22 días por camión”, dijo Pon, quien había estado ingresando las cifras en su calculadora. ¿Cuáles son los cargos?

Vanderpool respondió: “Cuesta $ 120 cargar y bloquear dos camiones en un vagón plano, que es, por supuesto, $ 60 cada uno, siempre que se muevan en parejas. Siguiendo con los pares, la tarifa de tren para dos personas en un vagón plano asciende a $1,792 a Baltimore. El manejo en Baltimore es de $200 por camión y la tarifa de flete marítimo de Baltimore a Doha es de $1440 por camión. También tenemos que comprar un seguro, que cuesta alrededor de $150 por camión”.

“Eso suma $2,790”, dijo Pon, después de consultar su calculadora. “¿Cuáles son los costos si fletamos el Nola Pino? Dijiste que podrían ser $72,000 por el barco. ¿Qué más está involucrado?

“Hay dos formas de llevar los camiones al puerto”, dijo Vanderpool. “La carga y el bloqueo serían solo $40 por camión porque estaríamos haciendo los 50 a la vez. La tarifa ferroviaria por camión promediaría $180 cada uno, y les tomaría 1 día llegar a Chicago y otro día cargarlos. Estaríamos amarrando un muelle por 1 día, y el cargo por muelle es de $2 por pie, y el Nola Pino tiene 535 pies de largo. Seríamos responsables de cargar y almacenar la carga, y esto costaría $4,000 por los 50 camiones. Los peajes Seaway son de $1.80 centavos por tonelada o, en nuestro caso, $54 por camión. En Doha, los costos de descarga serán de $4,200 para todo el buque. El seguro marítimo costará $210 por camión”.

"¿Hay otras alternativas?" preguntó Pon.

“El único otro que se acerca es conducir los camiones de aquí a Chicago”, respondió Vanderpool. “Necesitaríamos licencias temporales y un permiso de convoy y pagar para que se vacíe el tanque de combustible de cada camión antes de cargarlo. El problema es que el convoy cruzaría las fronteras estatales y también necesitaríamos licencias y permisos temporales en Illinois. También necesitaríamos 50 conductores y tendríamos que pagar por su tiempo y por sus viajes de regreso a casa”.

“Hazme un favor”, dijo Pon. “Llame a Frank Wood, nuestro abogado externo, y pregúntele qué pasos debemos seguir para alquilar un barco. Dile que estoy especialmente preocupado por la responsabilidad. Dale el número de teléfono de Quan. Quiero asegurarme de que no haya más costos involucrados. Si las tonterías de Robertson están programadas, querrá que le envíe algo de dinero. Le agradecería mucho que resumiese lo que me ha dicho en dos columnas, con los costes del alquiler a la izquierda y la columna de costes por tierra de Baltimore a la derecha. Luego, cuando llame Robertson, puedo pedirle que decida”.

“Una pregunta”, preguntó Vanderpool.

“Dispara”, respondió Pon.

“¿Por qué las cifras de los estatutos deberían estar a la izquierda?”

“Porque en un mapa (ver Anexo 12.A ), Chicago está a la izquierda de Baltimore y esa es la única forma en que los mantendré en línea cuando hable por teléfono”.

Preguntas

1. Suponga que usted es Vanderpool. Redacta la comparación que Pon acaba de pedir.

2. ¿Cuál de las dos alternativas de enrutamiento recomendaría? ¿Por qué?

3. Suponga que el comprador en Arabia Saudita ha realizado otras compras importantes en los Estados Unidos y está considerando consolidar todas sus compras y cargarlas en un barco grande, que el comprador alquilará. El comprador contacta a HDT y, aunque reconoce su compromiso de comprar FAS Doha, pregunta cuánto restaría HDT del precio de $172,000 por camión si los términos de venta se cambiaran a FOB HDT en la planta de Crown Point. ¿Cuánta reducción de costos cree que HDT debería ofrecer al comprador? ¿Bajo qué términos y condiciones?

4. Responda la pregunta 3 con respecto a cambiar los términos de venta a entrega en el puerto de Baltimore. El comprador descargaría los camiones de los vagones.

5.¿Existe una tasa de interés que haría que HDT cambiara de una ruta a otra? Si es así, ¿qué es?

6. Suponga que el costo para HDT de pedir dinero prestado es del 12 por ciento anual. Debido a que el comprador pagará los camiones a medida que se entreguen, ¿sería ventajoso para HDT pagar horas extras para acelerar la producción, enviar los camiones a medida que estén terminados a través del puerto de Baltimore y cobrar su pago antes? ¿Por qué o por qué no?