Pregunta: Habilidades para el mañana: un equipo de gestión en crisis por Steven D. Charlier y Martin M. Brennan Steven D. Charlie y Martin M. Brennan escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden haber disfrazado

Habilidades para el mañana: un equipo de gestión en crisis por Steven D. Charlier y Martin M. Brennan Steven D.

Charlie y Martin M. Brennan escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad. Martina Jones cerró la puerta de su oficina en el centro de Pittsburgh, se derrumbó en su silla y contempló la situación en la que se encontraba con su cliente, Skills For Tomorrow (SFT). Era la noche del viernes 28 de septiembre de 2012 y se enfrentó a un fin de semana largo en preparación para una reunión con el equipo de administración de SFT en la ubicación de Harrisburg, Pensilvania, el lunes siguiente. Jones fue consultor principal de Hancher Consulting, una pequeña firma boutique de consultoría de gestión que se especializaba en el sector público. Su cliente, una ubicación satélite dentro de SFT, firmó un contrato con Hancher a principios de agosto de 2012 para ayudar con los "problemas de moral" entre su equipo de gestión. Jones y su equipo de consultores han estado ocupados desde entonces, aprendiendo sobre SFT y los problemas que enfrenta el campus de Harrisburg. A través de una serie de entrevistas con el equipo de gestión de Harrisburg, varios problemas habían cobrado vida, muchos de los cuales iban mucho más allá de la baja moral. Abrió su computadora portátil, comenzó a revisar los datos que ella y su equipo habían recopilado y se preguntó cómo iba a presentar sus hallazgos mientras conservaba la esperanza de una relación continua con SFT y el director ejecutivo de Harrisburg, Ted Alvarez. Skills for Tomorrow (SFT): SFT era una organización patrocinada por el gobierno encargada de ayudar a los adultos jóvenes en riesgo a obtener capacitación vocacional para prepararlos para una carrera exitosa en una de varias áreas, que incluyen reparación de automóviles y maquinaria, construcción, atención médica y tecnología de la información. . El programa brindó apoyo a los estudiantes más allá de la capacitación técnica, incluido el desarrollo de habilidades interpersonales, habilidades para resolver problemas y habilidades para realizar una búsqueda de trabajo y una entrevista de manera efectiva, todo hacia el objetivo de graduar a las personas que estaban preparadas para vivir de forma independiente y convertirse en ciudadanos productivos. (y los contribuyentes). SFT se fundó en la década de 1960 y había sido ampliamente aclamada como una historia de éxito. La organización SFT estaba muy descentralizada y operaba desde un total de 180 ubicaciones en todo Estados Unidos a fines de 2011. Si bien la sede central estaba ubicada en Washington, DC, cada ubicación tenía su propio personal administrativo que supervisaba las operaciones dentro de su jurisdicción. La ubicación de Harrisburg manejó las actividades de SFT para toda la región centro-sur de Pensilvania. Como en gran parte del país, el desempleo fue un problema en esta región (alrededor del 7 por ciento en el verano de 2012), y la demanda de personas que ingresaron a la SFT fue alta y estable. Harrisburg fue una de las seis ubicaciones de SFT en el estado de Pensilvania. Todas las ubicaciones de SFT pasaron por un proceso de evaluación anual realizado por un equipo de la sede corporativa. Durante el proceso de evaluación, las ubicaciones se calificaron en función de una variedad de criterios, que incluyen tasas de admisión, tasas de graduación, tasas de contratación, problemas disciplinarios y satisfacción de los estudiantes. Según los datos de estas evaluaciones anuales, las ubicaciones se clasificaron de arriba a abajo en toda la organización. Estas clasificaciones podrían tener un impacto significativo en las ubicaciones individuales, ya que en los últimos años se revocó la autorización de las ubicaciones con un desempeño constantemente bajo. SFT Harrisburg y las clasificaciones anuales: en términos de clasificaciones anuales, Harrisburg se ubicó constantemente en la mitad inferior de las ubicaciones de SFT. Si bien la ubicación cumplió con los estándares básicos en varias áreas clave de desempeño, Harrisburg no había podido ingresar a la mitad superior de las clasificaciones durante varios años. Jones sabía que esta era una fuente potencial de preocupación para todos en la ubicación de Harrisburg, pero esto era especialmente cierto para el director ejecutivo, Álvarez, quien dijo: Tenemos que encontrar una manera de mejorar nuestra clasificación en el próximo año. o dos, a más tardar. El año pasado se eliminaron cuatro ubicaciones, ¡y no quiero ser la próxima! Sé que DC está vigilando las cosas aquí, y si no arreglamos el barco, todos estaremos buscando trabajo. Todos deben comprender cuán vitalmente importantes son las clasificaciones para nuestro futuro. Cómo "enderezar el barco" parecía ser un tema de conversación en muchas de las entrevistas que Jones y su equipo realizaron con la gerencia de SFT. Los comentarios de los miembros del personal cubrieron una amplia variedad de temas y problemas que enfrenta la organización. Las citas a continuación tipifican esta diversidad de opiniones: No creo que nuestros estudiantes estén tan bien preparados para la vida después del programa como deberían estar. Es decir, enfocamos nuestros esfuerzos en darles capacitación técnica para hacer su trabajo. Pero, ¿qué pasa con todo lo demás que necesitas saber para vivir por tu cuenta? El plan de estudios que existe ahora solo cubre lo esencial, y creo que muchos de nuestros graduados aún luchan con las habilidades básicas para la vida después de dejar SFT. (Nancy Cummings, directora de servicios de carrera) Nuestro director ejecutivo es un buen tipo, y sé que su corazón está en el lugar correcto, pero creo que está por encima de su cabeza. Nunca antes había sido director ejecutivo y, por lo que he visto, todavía tiene mucho que aprender sobre cómo dirigir una organización. (Walter Blackmon, decano de estudiantes) ¿Cómo defino la cultura aquí en Harrisburg? Cada hombre por si mismo. Tenemos que luchar por la financiación, luchar por el personal, luchar por los programas. . . todo es una batalla. Si tuviéramos más dinero, creo que verías mucha más camaradería por aquí; en cambio, estamos discutiendo constantemente entre nosotros por lo que podamos conseguir. (Jake Rasmussen, director de divulgación) Los instructores son muy buenos, supongo... Quiero decir, he aprendido mucho en los seis meses que he estado aquí. Pero no creo que nadie entienda lo difícil que es para nosotros cuando llegamos aquí, ¿sabes? Tengo tres hijos, no tengo dinero... Estoy tratando de mejorar mi vida para mi familia, pero a veces solo necesito un descanso. ¿Pero el sistema está configurado para que nunca tengamos tiempo libre? Creo que si estas personas caminaran un día en nuestros zapatos, tendrían más respeto por lo que estamos pasando. (Tabitha White, estudiante actual de SFT) Jones cerró los ojos y reflexionó sobre estas citas en particular. Ella sabía que habían contratado a Hancher Consulting para ayudar con los "problemas de moral" en el equipo de administración; tratar de arreglar todo en el lugar estaba más allá del alcance de la asignación. Además, Álvarez le había dejado en claro a Jones que sentía que la posibilidad de que la ubicación perdiera su estatuto estaba teniendo un impacto severo en la moral. Pero, ¿qué pasa con los otros temas que surgieron en las entrevistas? ¿Estaba todo esto conectado de alguna manera? Dejó a un lado este pensamiento y abrió el organigrama de la ubicación de Harrisburg en su pantalla. La Organización SFT de Harrisburg: El equipo gerencial en Harrisburg era relativamente plano, con la mayoría de los gerentes sénior (todos con el título de "director") reportando directamente al director ejecutivo, Álvarez. Once directores (incluido Álvarez) componían la estructura administrativa central de Harrisburg. Muchos de los directores habían trabajado para SFT, y en la ubicación de Harrisburg, durante más de una década. En conjunto, estaban dedicados a su trabajo y creían en la misión de la organización. Una y otra vez, los graduados del programa pudieron tener un nuevo comienzo en la vida, y las historias de éxito eran comunes. Por lo tanto, no fue una sorpresa para Jones que la rotación en este grupo fuera muy baja: las vacantes en el equipo de administración de Harrisburg generalmente se produjeron a través de la jubilación o una promoción/reubicación a otra ubicación de SFT. Álvarez era un recién llegado a la ubicación de Harrisburg. Había estado con SFT durante 14 años en una variedad de roles y ubicaciones, pero solo había estado en el puesto de director ejecutivo en Harrisburg durante cuatro meses. Cuando llegó a Harrisburg en mayo de 2012, Álvarez también trajo a otros dos directores (Nancy Cummings y Lucinda Smith) de su etapa anterior en la región de Tidewater en Virginia. Dio la casualidad de que otras dos vacantes en el equipo de gestión de Harrisburg estaban disponibles en el momento de su aceptación del puesto de director ejecutivo (un ex director de Harrisburg se había jubilado, mientras que el otro había ocupado un puesto en la sede de SFT en -Washington, DC ). Álvarez había trabajado con Cummings y Smith durante varios años antes de su reubicación y descubrió que ambos eran personas altamente confiables y competentes. Álvarez sabía acerca de la clasificación consistentemente inferior al promedio de la ubicación de Harrisburg antes de aceptar el trabajo, pero sintió que la ubicación tenía mucho a su favor; después de todo, los puntajes brutos de Harrisburg en muchos de los criterios habían sido consistentemente por encima de las líneas de base establecidas por la sede de la SFT durante muchos años. Confiaba en que, con el liderazgo adecuado, la ubicación de Harrisburg podría mejorar rápidamente en su clasificación y evitar la posibilidad de perder su estatuto. Pero sus primeros meses en el trabajo le demostraron que esta tarea no sería tan fácil. Primero, Álvarez tuvo que lidiar con el hecho de que estaba reemplazando a un querido director ejecutivo, Herbert Brooks. Brooks había dirigido la ubicación de Harrisburg durante nueve años; cuando anunció su retiro en enero de 2012, el personal de Harrisburg reunió un fondo para organizar una elaborada fiesta de despedida para Brooks.

Todavía se podían encontrar fotos de la fiesta en muchos de los cubículos de la oficina de SFT. Álvarez le dijo a Jones: Herbert fue un acto difícil de seguir. Me reuní con él varias veces para hablar sobre la transición y me impresionó mucho su pasión por este lugar y su perspectiva increíblemente positiva de la vida y SFT. ¡Todos por aquí lo amaban! Sabía que la transición sería difícil, simplemente por las relaciones personales que había desarrollado con el personal aquí a lo largo de los años. Eso era algo que sabía que no podría cambiar de la noche a la mañana. Pero creo que he hecho un buen trabajo fomentando esas relaciones desde que llegué aquí. Después de la primera semana en el trabajo, Álvarez notó que la comunicación entre los directores no siempre era buena. Estaba acostumbrado a las reuniones de gestión en la oficina de Tide-water que a menudo eran ruidosas, apasionadas y enérgicas. En la ubicación de Harrisburg, su primera reunión de estado con los directores no podría haber sido más diferente. Vaya, ¡esa primera reunión de estado fue una pesadilla! Presenté la agenda de la reunión y me sumergí en la primera orden del día: tenía que ver con algunos cambios obligatorios en el plan de estudios que venían de DC Andy [Dr. Wong, director de educación estudiantil presentó una descripción general de los cambios, y no hubo nada. Silencio gélido. Traté de obtener retroalimentación de los otros directores, ¡pero nadie realmente tenía nada que decir! Era como si a nadie le importara. . . o que todos tenían miedo de hablar. Las reuniones de estado han mejorado un poco desde entonces, pero todavía siento que la gente se está conteniendo. Después de que Álvarez estuvo en el trabajo durante aproximadamente un mes, comenzó el proceso de presupuestación anual para todas las ubicaciones de SFT. Las propuestas presupuestarias debían presentarse a la sede de la SFT a fines de junio para el próximo año fiscal (que comenzó el 1 de septiembre). Álvarez estaba orgulloso del trabajo que él y el personal hicieron en la propuesta de presupuesto: habían recibido un recorte general del 10 por ciento y se tuvieron que tomar decisiones difíciles. Álvarez comentó sobre este período a Jones: Las conversaciones que tuvimos sobre el presupuesto para este año fueron algunas de las conversaciones más difíciles que he tenido como gerente. Muchos de los directores ya sentían que no tenían suficiente personal y que los recortes presupuestarios no ayudarían. Solicité propuestas de todos los directores y tuve que tomar algunas decisiones difíciles en términos de quién recibiría su solicitud y qué áreas se quedarían cortas. No fue divertido, especialmente para alguien nuevo en el puesto. Álvarez también declaró que si bien la ubicación de Harrisburg pudo obtener la aprobación de un presupuesto, sintió que algunos miembros del personal tomaron las decisiones personalmente. Mi objetivo principal durante el proceso de elaboración del presupuesto fue proteger a los estudiantes para que no sintieran la peor parte de los recortes presupuestarios. Entonces, naturalmente, la educación y la vida recreativa se mantuvieron relativamente seguras, mientras que otras áreas sintieron más dolor. Sé que esto creó algo de mala sangre entre algunos de los directores, pero sentí que era lo correcto. Nunca tendremos éxito como organización si nuestros estudiantes no tienen éxito. Tienen que seguir siendo nuestra prioridad.

Entrevistas con empleados de Harrisburg SFT: Debido a que el principal contacto inicial de Jones en Harrisburg fue con Álvarez, ella estaba muy consciente de los problemas que Álvarez creía que deberían ser el foco de sus esfuerzos de consultoría. Pero Jones sabía que para llegar al meollo del asunto, era necesario hablar con la mayor cantidad posible de miembros del equipo directivo de Harrisburg SFT. Entre Jones y el resto de sus colegas, el equipo de Hancher Consulting llevó a cabo entrevistas individuales con todo el equipo de alta gerencia, junto con una cantidad de estudiantes, instructores y personal de apoyo en el lugar. Si bien muchos de los mismos temas fueron evidentes en el conjunto general de entrevistas, se culpó a muchas facetas diferentes de la organización. Y también surgieron algunos problemas nuevos de estas entrevistas. Cuando Jones revisó los datos de la entrevista nuevamente (por lo que pareció ser la centésima vez), quedó claro que había varios problemas que debían abordarse. Con solo un fin de semana para prepararse para la reunión del lunes, Jones apenas sabía por dónde empezar. Reunión de preparación final con Alvarez: como si la situación no fuera lo suficientemente grave, Jones recordó la reunión que tuvo con Alvarez ese mismo día. Cuando Alvarez ingresó a la sala de conferencias para la reunión, estaba claro que estaba bajo mucho estrés. Y si bien la reunión fue breve, Álvarez le dejó en claro a Jones la dirección en la que quería tomar las cosas. (Álvarez entra corriendo a la sala de conferencias) Álvarez: Hola, Martina, siento llegar tarde. Acabamos de terminar una reunión de estado sobre el reclutamiento y los números para la próxima sesión de invierno son más bajos de lo que esperaba. ¡Tuve que darles a las tropas una charla de ánimo sobre cómo correr la voz sobre el programa y tratar de aumentar esos números en las próximas semanas! Jones: ¡No hay problema, Ted! Sé que está muy ocupado, pero solo quería tomarme unos minutos para revisar algunas de las cosas que surgieron de nuestras entrevistas. ¡No quiero que nuestra presentación del lunes les sorprenda! Álvarez: ¡Qué bien! Espero que todo mi personal haya sido complaciente con usted y su equipo. Jones: ¡Sí, han sido muy francos en sus sentimientos sobre SFT y el equipo! Estamos muy complacidos con su franqueza. Álvarez: Bien. . . bien. Escuche, he estado pensando mucho en esto, y realmente creo que todos necesitamos tomarnos un día o dos fuera de la oficina y tener una conversación honesta sobre cómo hacemos las cosas aquí. Ya sabes, ¡un retiro de gestión de algún tipo! Creo que podría programar algo para el próximo fin de semana y me encantaría su ayuda para organizar la reunión. Estoy seguro de que el equipo se quejará de tener que irse el fin de semana, ¡pero sé que pagará grandes dividendos! Jones: Bueno, Ted, creo que deberíamos hablar sobre algunas de las cosas que surgieron de nuestra investigación antes de sumergirnos en la planificación de un retiro. Por ejemplo, Álvarez: Escucha, Martina, sé que te trajimos a ti y a tu equipo para brindar una evaluación externa de lo que está sucediendo, pero las cosas van de mal en peor por aquí, y necesito que todos estén en la misma hoja. de musica. Personalmente, descubrí que sacar a la gente de la oficina, en un ambiente neutral y lejos de la rutina diaria, y enfocar a todos para que realmente se abran sobre sus preocupaciones, ya sabes, poner todo sobre la mesa, sin restricciones, es la mejor manera de resolver este tipo de problemas delicados. No podemos andarnos por las ramas, especialmente con nuestra próxima ronda de auditorías y clasificaciones a la vuelta de la esquina. Tengo que obtener resultados ahora, o estamos todos cocidos. Creo que si simplemente incorporamos su pensamiento con mi pensamiento, en el retiro, ¡resolveremos estos problemas! Jones: Francamente, Ted, ¡no estoy seguro de que sea tan fácil! Realmente me gustaría repasar algunos de los datos que hemos recopilado durante el último mes y... Álvarez: ¿Pero no es para eso la reunión del lunes? Creo que su presentación será una excelente manera de presentar la necesidad del retiro. Ya saben, esto es lo que todos dijeron, estos son los problemas. . . ¡Salgamos del sitio por un día o dos y analicemos todo juntos! ¡Tiene que funcionar! Jones: Bueno, creo que te sorprendería... Álvarez: ¡Oh, dudo que haya sorpresas ahí! He dado la vuelta a la cuadra varias veces, y conozco esta organización y esta gente lo suficientemente bien como para saber lo que está pasando. Reuniremos a todos en la sala para su presentación el lunes, y le pediré a Lucinda que averigüe la logística para la reunión externa para cuando nos reunamos. Recuérdame de nuevo, la presentación está programada para el lunes a las 3 pm, ¿verdad? Jones: Sí, pero—Álvarez: Súper—¡es tiempo más que suficiente para encontrar un lugar para el retiro! Pondré a Lucinda en ello de inmediato. ¡Espero escuchar su presentación y trabajar con usted en el retiro! Sé que ustedes serán de gran ayuda para aclarar las cosas con el equipo. ¡Tener un facilitador externo para estas cosas es muy importante! Estoy seguro de que todos haréis un gran trabajo y saldremos del retiro como un equipo mucho más cohesionado. Ted, estoy seguro de que podemos agregar un retiro a nuestra declaración de trabajo sin demasiada dificultad. Álvarez: ¡Ah, claro, el contrato! Sí, planeemos reunirnos justo después de la presentación para redactar eso. ¡Sé que ustedes, los consultores, necesitan tener las i punteadas y las t cruzadas antes de hacer algo! (Risas) Lo resolveremos el lunes. ¡Te veré luego! Tengo que correr a otra reunión, ¡pero gracias por todo su arduo trabajo! ¡Estoy tan contenta de que todos ustedes estén aquí! (Álvarez sale de la sala de conferencias) Un largo fin de semana por delante: Mientras estaba sentada en su oficina, golpeando con las uñas en su escritorio, Jones pensó que tenía dos dilemas significativos frente a ella. Primero, ¿cuáles fueron los principales problemas que enfrentaba la ubicación de Harrisburg y cuál era la causa raíz (o las causas) detrás de esos problemas? Y segundo, ¿cómo debería manejar la presentación del lunes con Álvarez y el resto de los directores de Harrisburg? Ella sabía que Álvarez esperaba que ella "sellara" su solución de un retiro de gestión fuera del sitio, pero ¿era esta realmente la respuesta? Ella sabía que cualquiera que fuera el curso de acción que tomara, la presentación del lunes iba a tener un impacto significativo tanto en la ubicación de Harrisburg como en sus perspectivas de ver que este proyecto se completara con éxito. Jones descolgó el teléfono, pidió un poco de carne lo Mein y contempló su estrategia.

lee el caso y contesta todas las preguntas

1. ¿Cómo funciona la consultoría de gestión? ¿Cuál es el papel del consultor de gestión en esta situación particular?

2. ¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta el equipo de directores de SFT Harrisburg? ¿Cuáles son las causas fundamentales de estos problemas?

3. ¿Cómo caracterizaría a Álvarez como líder?

4. ¿Qué recomendaciones haría para ayudar a mejorar la situación?

5. Si usted fuera Martina Jones, ¿cómo abordaría específicamente la reunión del lunes por la tarde con los directores? ¿Qué harías antes, durante y después del briefing con los directores?

6. ¿Es recomendable un retiro fuera del sitio en este momento? Si es así, ¿cuál sería el enfoque del retiro? Específicamente, ¿cómo organizarías el retiro?