Pregunta: GovDept es un departamento gubernamental de tamaño mediano que brinda importantes servicios de carácter social a la población de un territorio extenso. Desde la perspectiva de la tecnología, se puede considerar que la organización adopta las innovaciones tardíamente y se caracteriza por una inversión relativamente insuficiente en TI, lo que tiene ciertas

GovDept es un departamento gubernamental de tamaño mediano que brinda importantes servicios de carácter social a la población de un territorio extenso. Desde la perspectiva de la tecnología, se puede considerar que la organización adopta las innovaciones tardíamente y se caracteriza por una inversión relativamente insuficiente en TI, lo que tiene ciertas implicaciones tanto para su panorama de TI como para las respectivas prácticas de gestión. Por un lado, el panorama de TI de GovDept es muy heterogéneo e incluye muchos sistemas y tecnologías de información heredados, algunos de los cuales han estado en uso durante décadas. Por otro lado, sus prácticas de gestión relacionadas con TI también son bastante arcaicas. Por ejemplo, las relaciones entre el negocio y los líderes de TI en la organización muestran signos evidentes de mentalidad de "nosotros y ellos", mientras que las empresas ven las nuevas inversiones en TI principalmente como un medio para reducir los costos de las operaciones existentes. GovDept tiene un departamento de TI centralizado encabezado por el CIO y responsable de desarrollar y respaldar los sistemas de información para todas sus unidades comerciales. El departamento de TI emplea alrededor de 250 especialistas y consta de tres funciones principales: arquitectura, desarrollo y servicio. La función de arquitectura incluye algunos arquitectos enfocados predominantemente en soluciones de TI específicas. GovDept trató previamente de elevar la madurez de su práctica de EA y ampliar el alcance de la planificación arquitectónica más allá de las iniciativas separadas, pero estos intentos no tuvieron éxito y los respectivos arquitectos fueron despedidos. Luego, el CIO decidió emprender otro esfuerzo deliberado para hacer evolucionar la práctica de EA de GovDept con la participación de consultores externos. Para este propósito, la organización contrató a una consultora boutique de EA bastante conocida para ayudar a iniciar una práctica de EA completa. La consultoría formó un equipo de proyecto formado por cuatro arquitectos especializados en diferentes áreas temáticas. Este equipo de consultoría actuó de acuerdo con un plan de compromiso detallado acordado con el liderazgo sénior de TI de GovDept. El plan estipuló en qué secuencia y cuándo exactamente se producirán varios artefactos de EA. En total, los consultores trabajaron durante 2 o 3 meses, analizaron la organización, entrevistaron a numerosas partes interesadas y desarrollaron todos los artefactos de EA especificados en el plan. Específicamente, comenzaron con el análisis de GovDept en términos de madurez actual y deseada de sus capacidades comerciales y asignaron las aplicaciones existentes a las capacidades respectivas. Luego, capturaron todas las entidades de datos relevantes, documentaron todas las tecnologías utilizadas en la organización, representaron carteras de aplicaciones objetivo actuales y definidas y crearon matrices de relaciones CRUD (crear, leer, actualizar y eliminar) más detalladas. Finalmente, desarrollaron una hoja de ruta integral que especifica qué proyectos deben ejecutarse en los próximos 2 a 3 años y presentaron todos estos artefactos de EA a los ejecutivos de GovDept. Los artefactos de EA resultantes cumplieron, o incluso superaron, las expectativas originales y el liderazgo de TI del GovDept los consideró entregables de muy alta calidad. Los gerentes senior de TI miraron con optimismo su potencial para informar futuras decisiones de inversión. Sin embargo, después de que los consultores abandonaron la organización, los arquitectos internos en gran medida no pudieron aprovechar estos artefactos de EA, integrarlos en los procesos regulares de toma de decisiones e institucionalizar su uso. “Gastamos un cuarto de millón de dólares en conseguir consultores para hacer modelos de arquitectura empresarial en toda nuestra organización. Ese fue un trabajo extremadamente bien ejecutado, disciplinado, perspicaz y sólido, que produjo una gran cantidad de documentación, que creo que no se ha utilizado en absoluto, trágicamente”, comentó el CIO. Ni los gerentes de negocios ni de TI tenían un sentido genuino de propiedad sobre los entregables creados y esencialmente nadie en la organización tenía una idea clara de cómo usarlos o qué hacer a continuación, no se habían llevado a cabo actividades de seguimiento. Con el tiempo, a medida que estos artefactos de EA se volvieron cada vez más obsoletos, su relevancia disminuyó y el interés general hacia ellos se deterioró. “La capa de negocios que hicieron los consultores era teóricamente correcta, pero nadie la consideró como respaldada o propia o algo más que un modelo teórico de cómo nuestra organización podría concebir su arquitectura de negocios. Porque en realidad sería difícil encontrar a alguien en la organización que tenga alguna idea de lo que es la arquitectura empresarial”, explicó el CIO. archivado En general, el trabajo de los consultores externos de EA, aunque inicialmente se consideró excelente, en realidad aportó poco o ningún valor duradero, no se había establecido una práctica de EA completa en GovDept. Con la excepción de los efectos inspiradores y educativos a corto plazo, no se habían realizado mejoras sistemáticas en la forma en que operaba la organización o en la forma en que se tomaban las decisiones de inversión.

1. 1: ¿Qué salió mal con el compromiso de consultoría de EA en GovDept?
2. 2: ¿Qué debería haber hecho la organización de manera diferente en este compromiso o incluso en lugar de él?