Pregunta: Ágil (C): gestión y generación de informes sobre la agilidad del proyecto Linda había sido la jefa de la oficina de gestión de proyectos (PMO) de su empresa durante los últimos cinco años. Todos los proyectos se gestionaron utilizando prácticas tradicionales de gestión de proyectos y una única metodología de gestión de proyectos establecida por la PMO y

Ágil (C): gestión y generación de informes sobre la agilidad del proyecto

Linda había sido la jefa de la oficina de gestión de proyectos (PMO) de su empresa durante los últimos cinco años. Todos los proyectos se gestionaron utilizando prácticas tradicionales de gestión de proyectos y una única metodología de gestión de proyectos establecida por la PMO y actualizada continuamente. Pero ahora, con la adopción de técnicas ágiles de gestión de proyectos por parte de su empresa en varios de los proyectos, muchas de las actividades en su PMO cambiarían.

Durante la última década, hubo un rápido crecimiento en las prácticas ágiles de gestión de proyectos, no solo en TI, sino también en otros tipos de proyectos. La mayoría de los principios de las prácticas ágiles de gestión de proyectos han proporcionado resultados beneficiosos cuando se aplican a proyectos que no son de TI. Si bien todo esto suena bien, también hubo algunos dolores de cabeza que acompañan al crecimiento. Linda entendió los cambios que debían realizarse con respecto al uso de un enfoque diferente, pero su mayor dolor de cabeza sería con las métricas. Usar solo métricas de tiempo, costo y alcance ya no sería suficiente. ¿Qué métricas se necesitarían para rastrear y reportar la agilidad?

Hay un viejo adagio en la gestión de proyectos: "No se puede gestionar lo que no se puede medir". Por lo tanto, para administrar proyectos utilizando técnicas ágiles, Linda entendió que debe establecer métricas para confirmar que los beneficios se están logrando y las prácticas ágiles se están ejecutando correctamente. Afortunadamente, junto con el crecimiento de las prácticas ágiles ha habido un crecimiento en las técnicas de medición métrica. En la actualidad, Linda creía que casi cualquier cosa podía medirse y que había buenas métricas para informar sobre el rendimiento.

MANÍA MÉTRICA

Linda estaba convencida de que su mayor desafío sería combatir la manía métrica, el deseo insaciable de crear métricas por las métricas y no por lo que realmente se necesita. Linda sabía que había ventajas y desventajas en tener demasiadas métricas y muy pocas métricas. Siempre hay confusión sobre qué métricas elegir, como descubrió Linda.

El resultado de tener demasiadas métricas es que:

• Robamos tiempo del trabajo importante para medir e informar estas métricas.
• Proporcionamos demasiados datos, y las partes interesadas y los responsables de la toma de decisiones encuentran difícil determinar qué información es realmente importante.
• Proporcionamos información que tiene poco o ningún valor.
• Terminamos perdiendo un tiempo precioso haciendo lo que no es importante.
• Demasiadas métricas pueden abrir la puerta a preguntas innecesarias de las partes interesadas y los dueños de negocios y eventualmente conducir a un entorno de microgestión.

El resultado de tener muy pocas métricas es que:

• Es posible que no estemos brindando la información correcta para que las partes interesadas tomen decisiones informadas basadas en evidencia y hechos.
• Las partes interesadas pueden estar confundidas en cuanto a lo que realmente está sucediendo en el proyecto hasta que finaliza.
• Las partes interesadas y los dueños de negocios pueden ser engañados en cuanto al verdadero estado del proyecto. Esto podría reducir la satisfacción del cliente y correr el riesgo de perder el trabajo de seguimiento con este cliente.

En la gestión de proyectos tradicional que utiliza gráficos de cascada, los informes de Linda siempre se habían realizado en torno a las métricas de tiempo, costo y alcance. Con el uso del sistema de medición del valor ganado, la cantidad de métricas pronto aumentó de 12 a 15. Linda temía que cuando apareciera un nuevo enfoque, como Agile y/o Scrum, se instalaría la manía de las métricas y la gente creería que debe crear significativamente más métricas de las que realmente se necesitan.

Linda encontró numerosas publicaciones que discutían las 10 o 20 métricas importantes que debían informarse en la gestión ágil de proyectos. Algunas publicaciones indicaron que puede haber hasta 50 métricas diferentes, y parecía haber algunos desacuerdos sobre qué métricas eran realmente importantes. Inicialmente, con la aceptación de nuevos enfoques, Linda sintió que podría ser necesario permitir que existiera la manía de las métricas hasta que pudiera filtrar aquellas métricas que no proporcionaban valor informativo. A medida que las empresas maduran en el uso de cualquier nuevo enfoque, la cantidad de métricas informadas generalmente se reduce.

Tener un buen proceso de selección de métricas aliviaría el impacto de la manía de las métricas y disiparía muchos de los temores de Linda. Linda entendió que el uso de una PMO y el uso de propietarios de métricas organizacionales que informen de manera sólida a los gerentes funcionales y punteados a la PMO ciertamente ayudarían.

GESTIÓN DE MÉTRICAS

Tener un buen programa de gestión de métricas puede minimizar el daño de la manía métrica, pero no siempre puede eliminarlo. Linda estableció un programa de gestión de métricas de cuatro pasos que contaría con el respaldo de su PMO y se usaría en todos los proyectos en los que se requerían conceptos ágiles:

1. Identificación métrica
2. Selección de métricas
3. Medida métrica
4. Informes de métricas

Luego, Linda envió un memorando a su equipo de PMO explicando sus pensamientos sobre la gestión de métricas:

La identificación de métricas es el reconocimiento de aquellas métricas necesarias para la toma de decisiones basada en hechos o evidencia. Las metodologías de gestión de proyectos actuales, como Agile y Scrum, funcionan más como marcos o metodologías flexibles que como metodologías rígidas. Estas metodologías flexibles se pueden personalizar según las necesidades de un proyecto en particular o del propietario de un negocio. Nuestros clientes externos preferirían trabajar con un contratista que tenga una metodología flexible que se pueda adaptar al modelo comercial del cliente que trabajar con una metodología rígida que respalde únicamente nuestro modelo comercial. Las metodologías flexibles que se adaptan a cualquier situación son el futuro y debemos estar preparados.

Cuando se trata de metodologías flexibles, desaparece la noción de métricas estandarizadas. Cada proyecto puede tener un conjunto de métricas que son exclusivas de ese proyecto en particular. Las métricas también pueden ser únicas para partes individuales de un proyecto. Dado que cada parte interesada y propietario de la empresa puede tener diferentes necesidades y tomar diferentes decisiones en apoyo del proyecto, es aconsejable al comienzo de un proyecto preguntar a cada parte interesada y propietario de la empresa qué métricas les gustaría haber informado. Es posible que cada parte interesada en el mismo proyecto solicite un conjunto diferente de métricas según sus propias necesidades y las decisiones que se espera que tomen.

La selección de métricas es cuando decide cuántas de las métricas identificadas se necesitan realmente. Algunas empresas mantienen bibliotecas de métricas y muestran la biblioteca de métricas a las partes interesadas y propietarios de negocios. No es raro que la primera respuesta sea "Me gustaría tener todas las métricas en la biblioteca informadas sobre mi proyecto". Aquí es cuando comienzan los efectos devastadores de la manía métrica. Debemos crear una biblioteca de métricas, pero hacerlo de la manera correcta.

La selección de métricas es el primer paso para resolver los problemas de manía métrica. Las reglas básicas para la selección de métricas pueden incluir lo siguiente:

• Hay un costo involucrado para rastrear, medir y reportar métricas incluso si usamos un sistema de informes de panel en lugar de informes escritos.
• Si la intención de un buen enfoque de gestión de proyectos, como Agile o Scrum, es reducir o eliminar el desperdicio, entonces se debe minimizar la cantidad de métricas seleccionadas.
• Deberíamos alentar a los espectadores de métricas a seleccionar las métricas que necesitan, no las métricas que desean. ¡Hay una diferencia!
• Solicitar métricas que parecen agradables pero que no brindan valor informativo, especialmente para la toma de decisiones, es una invitación a generar desperdicio. Esto es algo que debemos evitar.

No tiene sentido seleccionar métricas que son difíciles y costosas de medir. Podemos estar respaldados por el uso de propietarios de métricas. Estas son personas que realizan un seguimiento del uso de una o más métricas en todos los proyectos aplicables y buscan las mejores prácticas para mejorar la forma en que se mide e informa la métrica. Esta información se proporcionará periódicamente a la PMO y luego se realizarán actualizaciones en la biblioteca de métricas. Las mediciones métricas pueden volverse costosas cuando los datos de medición necesarios no provienen de nuestro sistema de información computarizado.

El papeleo es el mayor detrimento para la mayoría de los gerentes de proyecto. El futuro de las prácticas de gestión de proyectos es crear un entorno de gestión de proyectos sin papeles. Esto no significa que seremos 100 % libres de papel, ya que algunos informes son obligatorios, pero sí significa que reconocemos que el papeleo innecesario es un desperdicio que debe eliminarse. Para hacerlo, confiaremos en gran medida en los informes de rendimiento del proyecto del tablero.

Cada parte interesada o propietario de la empresa puede tener paneles que se personalizan con las métricas que seleccionaron. Esta personalización puede parecer un gasto añadido, pero también debemos considerar que, una vez diseñados los cuadros de mando, la actualización de la información es relativamente rápida si utilizamos hojas de cálculo de Excel como drivers de los datos de las imágenes de los cuadros de mando. Si bien los informes de panel personalizados pueden parecer inicialmente un gasto adicional, también debemos considerar el impacto a largo plazo que puede tener en la satisfacción del propietario del negocio, las partes interesadas y el cliente.

Hemos estado discutiendo que algunas metodologías flexibles pueden tener hasta 50 métricas. Los sistemas de informes del tablero pueden obligar a los espectadores a ser selectivos en las métricas que desean ver en el tablero. Una pantalla de tablero típica tiene una cantidad limitada de bienes raíces, a saber, el espacio para generalmente solo de seis a 10 métricas que son estéticamente agradables a la vista y se pueden leer fácilmente. Por lo tanto, decirles a las partes interesadas o a los dueños de negocios que deseamos brindarles una y solo una pantalla de tablero puede obligarlos a ser selectivos al determinar las métricas que realmente necesitan.

LA RELACIÓN AMOR/ODIO

Linda quería asegurarse de que su empresa no terminara como otras empresas con una relación de amor/odio con las métricas, especialmente las métricas relacionadas con la agilidad. Quería métricas que pudieran usarse para arrojar luz sobre los logros del equipo al realizar un seguimiento del rendimiento, informar la creación de valor comercial e identificar formas de reducir el desperdicio. Linda también quería métricas que pudieran usarse para identificar puntos débiles o situaciones que desagrado a los propietarios de negocios, partes interesadas y clientes. Luego, el equipo buscaría formas de reducir o eliminar los puntos débiles.

La relación de odio ocurre cuando las métricas se convierten en un arma utilizada para imponer un determinado comportamiento. Si bien las buenas métricas pueden impulsar al equipo a desempeñarse bien, las mismas métricas pueden crear una relación de odio si la gerencia las usa para enfrentar a un equipo contra otro. Otra relación de odio ocurre cuando las métricas se usan como parte de la revisión del desempeño de un empleado. A partir de su investigación, Linda descubrió que este tipo de relación de odio surge cuando:

• Las métricas se ven como el comienzo de un entorno de pago por rendimiento.
• Las métricas son los resultados de la contribución de más de una persona y puede ser imposible aislar las contribuciones individuales.
• Las métricas desfavorables pueden ser el resultado de circunstancias fuera del control del empleado.
• Los empleados pueden modificar o manipular los números en las métricas para que se vean bien durante las revisiones de desempeño.
• La persona que realiza la revisión del desempeño no comprende que es posible que no se conozca el verdadero valor de la métrica y que es posible que las partes interesadas no obtengan una representación real del estado del proyecto hasta algún momento en el futuro.
• Los empleados que trabajan en el mismo proyecto pueden terminar compitiendo entre sí en lugar de colaborar, y los resultados del proyecto pueden terminar suboptimizándose.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LINDA

Linda creía que solo arañaba la superficie en la identificación de las métricas. Las métricas serían una necesidad con todos y cada uno de los enfoques de gestión de proyectos, incluidos Agile y Scrum. Sin embargo, dada la cantidad de métricas posibles que se podían identificar, tuvo que establecer algunas pautas para evitar condiciones de manía métrica y relaciones de amor/odio. Linda preparó la siguiente lista como punto de partida:

• Seleccione las métricas que se necesitan en lugar de lo que las personas piensan que podrían querer sin ninguna justificación
• Seleccione métricas que puedan ser útiles para una multitud de partes interesadas, clientes y dueños de negocios.
• Asegúrese de que las métricas proporcionen evidencia y hechos que puedan usarse para la toma de decisiones.
• Asegúrese de que las métricas se utilicen en lugar de simplemente mostrarlas.
• No seleccione métricas donde la recopilación de datos llevará mucho tiempo y será costosa.
• No seleccione métricas que generen desperdicio.
• No utilice métricas cuyo único propósito sea evaluar el desempeño y comparar un equipo con otro.
• Asegúrese de que las métricas seleccionadas no desmoralicen a los equipos del proyecto.

PREGUNTAS

1. ¿Debe la identificación y selección de métricas ser un proceso estructurado?
2. ¿Es mejor permitir e incluso fomentar la manía de las métricas y luego reducir la cantidad de métricas o dejar que la cantidad de métricas crezca gradualmente?
3. Si comenzó poco a poco, ¿cuál sería un número razonable de métricas?
4. ¿Qué métricas serían apropiadas para la gestión ágil de proyectos, al menos como punto de partida?