Pregunta: Gestión de recursos humanos en Rusia: el dilema de un estadounidense Jack Daly llegó a Novgorod, en el noroeste de Rusia, en la primavera de 2003. Trabajaba para Starline Inc., un importante fabricante de alimentos de EE. UU., y había sido designado para dirigir su subsidiaria rusa de propiedad total. Starline Rusia era una planta de fabricación de tamaño

Gestión de recursos humanos en Rusia: el dilema de un estadounidense

Jack Daly llegó a Novgorod, en el noroeste de Rusia, en la primavera de 2003. Trabajaba para Starline Inc., un importante fabricante de alimentos de EE. UU., y había sido designado para dirigir su subsidiaria rusa de propiedad total. Starline Rusia era una planta de fabricación de tamaño mediano con 280 empleados. Se había establecido en 1994 y tenía una organización funcional con el nivel superior integrado por expatriados estadounidenses y con mandos intermedios contratados localmente.

Los estadounidenses solían ocupar puestos a corto plazo: de dos a cuatro años para el presidente (Daly) y de seis a doce meses para tres vicepresidentes de producción, marketing y ventas. Todos tenían experiencia internacional, pero ninguno había trabajado antes en Rusia o Europa del Este. Antes de mudarse a Novgorod, recibieron breves sesiones informativas culturales y un curso intensivo de ruso de tres semanas.

Los gerentes rusos eran principalmente veinteañeros, bien educados pero con poca experiencia gerencial y sin experiencia más allá de la región. Los empleados de cuello azul provenían de diversos entornos, pero la mayoría había experimentado serias dificultades financieras antes de unirse a Starline. Un tercio había estado desempleado; el resto había sido empleado pero no había recibido salario durante meses. Su salario promedio en Starline era de alrededor de US$200 al mes, alrededor de un 30% más que el salario promedio en Rusia.

La nueva empresa se había topado rápidamente con problemas de hurto, hurto y paradas de producción. A fines de 1999, cuando llegó el predecesor de Daly, Tom Stark, el robo era un problema importante, y se pensaba que alrededor del 30% de los trabajadores de producción estaban involucrados. Aunque el ausentismo era raro, los retrasos y los descansos no programados eran comunes. La productividad estaba muy por debajo de la de otras fábricas de Starline en Asia y Occidente. También hubo problemas con los gerentes rusos, que mostraron poca iniciativa, ignoraron las instrucciones y no abordaron los problemas en el futuro.

Tom Stark había respondido inicialmente de dos maneras. Había introducido sistemas de control más estrictos, incluidos los controles de seguridad y los registros de equipaje llevados a cabo por los administradores locales. Y había creado un sistema informal de recompensas basado en los que se utilizan tradicionalmente en las empresas rusas y en los que utiliza Starline en algunos países en desarrollo. Cada mes, el gerente y el supervisor con mejor desempeño recibieron insignias especiales, recibieron cartas de agradecimiento de Stark y colocaron sus fotografías en la pared. Sin embargo, las iniciativas tuvieron poco efecto y, en 2002, Stark contrató a un alto gerente ruso para supervisar el equipo de gestión ruso. Nikolai Rubkoff tenía cincuenta y tantos años y anteriormente había sido director gerente de una gran planta de tractores, e introdujo un estilo de gestión completamente nuevo. Creía que se podía lograr poco a menos que la gente temiera el castigo, gritó e insultó a los gerentes rusos e intimidó a los trabajadores de producción. Para combatir el robo, simplemente seleccionó a un grupo de trabajadores y les exigió que probaran su inocencia. Cuando no pudieron (¿cómo pudieron?) los despidió. Eso, le dijo a Stark, les enseñaría una lección.

Cuando llegó Daly, el robo se había reducido significativamente, la disciplina había mejorado y la productividad, aunque todavía baja, también había mejorado. Los gerentes aún no mostraban iniciativa, pero se cumplieron los plazos y los problemas se solucionaron rápidamente. Los métodos de Rubkoff no fueron aplaudidos por todos,

sin embargo. Al consultar a sus colegas estadounidenses, Daly encontró a uno que argumentaba que Rubkoff había dado la vuelta a la empresa y claramente sabía cómo manejarse en un contexto ruso, y otro que argumentaba que sus métodos eran una vergüenza y no debían tolerarse. El tercero se debatía entre los dos puntos de vista.

El desempeño de Jack Daly se mediría en términos de cómo se desempeñó Starline Russia durante los próximos dos o tres años. Su reacción visceral fue que los métodos de Rubkoff eran inmorales, pero estaban dando resultados.

Requerido:

1. ¿Qué cuestiones éticas están involucradas en el caso anterior? ¡Elaborar!
2. ¿Cuáles de las tres evaluaciones finalmente enviadas a Daly sobre la forma en que Ruckboff trata los problemas son justificables? ¡Elaborar!