Pregunta: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 1. ¿De qué manera Blockbuster logró un mejor ajuste estratégico que las tiendas locales? 2. ¿Cuánta incertidumbre implícita enfrentan Netflix y Redbox? ¿Qué palancas utilizan para hacer frente a esta incertidumbre? 3. ¿Cómo lograron Netflix y Redbox un mejor ajuste estratégico que Blockbuster? La desaparición de Blockbuster

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. ¿De qué manera Blockbuster logró un mejor ajuste estratégico que las tiendas locales?

2. ¿Cuánta incertidumbre implícita enfrentan Netflix y Redbox? ¿Qué palancas utilizan para hacer frente a esta incertidumbre?

3. ¿Cómo lograron Netflix y Redbox un mejor ajuste estratégico que Blockbuster?

La desaparición de Blockbuster Después de luchar con la deuda y la fuerte competencia de Netflix y Redbox, Blockbuster, Inc. se declaró en bancarrota en septiembre de 2010. Este fue un final triste para una empresa que había dominado el negocio de alquiler de películas en la década de 1990. Blockbuster Inc. fue fundada por David Cook en 1985 con su primera tienda de alquiler en Dallas. Cook planeó aprovechar un mercado de alquiler de videos altamente fragmentado, en el que la mayoría de las tiendas eran operaciones familiares relativamente modestas que vendían una pequeña selección de películas de gran éxito, principalmente debido al alto costo que cobran los distribuidores (alrededor de $ 65). por cinta). Con 8000 cintas que cubrían 6500 títulos, Blockbuster tenía un inventario mucho más amplio y profundo en comparación con el de su competidor más cercano. Las operaciones de la tienda también se agilizaron en gran medida gracias a un sistema computarizado de control de inventario y caja. La tienda fue un gran éxito, lo que provocó la adición de tres ubicaciones más a mediados de 1986. En 1986, debido a problemas de liquidez, Cook se vio obligado a entregar toda la empresa a un grupo de inversores liderado por Wayne Huizenga. Entre 1987 y 1993, Huizenga convirtió a Blockbuster en un enorme éxito. Durante este período, Blockbuster abrió tiendas en todo el mundo a razón de una cada 24 horas. En 1993, Blockbuster era el principal proveedor mundial de entretenimiento de juegos y películas para el hogar, con más de 3400 tiendas en América, Europa, Asia y Australia. Las tiendas de gran éxito eran una característica omnipresente del vecindario que permanecía abierta los 365 días del año, generalmente desde las 10 am hasta la medianoche. La selección, la cantidad y los formatos de la mercancía se personalizaron a nivel de tienda para satisfacer las necesidades y preferencias de los clientes locales. Sin embargo, a principios de la década de 2000, Blockbuster comenzó a ver una competencia real del floreciente mercado de alquiler en línea a medida que los DVD comenzaron a reemplazar las cintas. Su principal competidor era Netflix, lanzado en 1997. Además de ser más baratos de comprar que las cintas, los DVD eran adecuados para el envío por correo porque eran menos costosos de enviar y menos frágiles que las cintas. Netflix desafió a Blockbuster en dos dimensiones clave: variedad y cargos por pagos atrasados. Mientras que las tiendas Blockbuster generalmente vendían alrededor de 3000 títulos, Netflix inicialmente ofrecía más de diez veces esa cantidad. Además, Netflix no cobró los "cargos por pagos atrasados" que tanto disgustaban a Blockbuster, sino que permitió a los clientes conservar los títulos todo el tiempo que quisieran. El plan de suscripción mensual de Netflix ofrecía alquileres ilimitados por correo por $9, el costo de dos alquileres en una tienda Blockbuster. Mientras tanto, Redbox, una unidad de Coinstar Inc., operaba máquinas expendedoras que alquilaban DVD por tan solo $1 por noche. A pesar de sus mejores esfuerzos, las tiendas físicas de Blockbuster no pudieron igualar los modelos operativos de bajo costo de Netflix y Redbox, lo que llevó a su quiebra (véanse los resultados financieros en la tabla 2-5). Netflix Netflix fue fundada en 1997 por Reed Hastings como una empresa de alquiler de videos por correo de pago por alquiler. Después de experimentar tanto con el pago por alquiler como con la suscripción, la empresa optó por una estrategia basada en suscripción a fines de 1999. Para 2010, Netflix tenía 13 millones de miembros y era el servicio de suscripción más grande del mundo, que enviaba DVD por correo y transmisión de películas y episodios de televisión a través de Internet. Por $ 8.99 al mes, los miembros de Netflix pueden recibir cualquiera de los más de 100,000 títulos de DVD en sus hogares y pueden ver instantáneamente un conjunto más pequeño de episodios de televisión y películas transmitidas a sus televisores y computadoras. Netflix envió unos 2 millones de discos diariamente en los Estados Unidos. Netflix centró su estrategia en ofrecer una gran variedad de títulos, ayudar a los clientes a navegar por los títulos con un motor de recomendación sofisticado y garantizar que los títulos llegaran a los clientes rápidamente. Mientras que una tienda de alquiler tradicional ofrecía alrededor de 3000 títulos, en 2010 Netflix ofreció a sus clientes una selección de más de 100 000 títulos de DVD, la mayoría de los cuales eran lanzamientos antiguos. En 2009, alrededor del 70 por ciento de los DVD enviados por Netflix eran títulos con fechas de lanzamiento anteriores a las trece semanas. En 2010, Netflix tenía alrededor de 60 centros de distribución regionales en los Estados Unidos, con sistemas sofisticados para rastrear las colas de DVD de los clientes. Como los procesos del centro de distribución estaban vinculados al software de recomendación, se recomendaron a los clientes películas que probablemente estuvieran en stock. Cuando el centro de distribución recibía un DVD visto de un cliente, se enviaba uno nuevo de la cola de alquiler del cliente. Estos centros de distribución estaban altamente automatizados para un procesamiento rápido y estaban ubicados a poca distancia en automóvil de varias instalaciones de procesamiento del Servicio Postal de EE. UU. Netflix estimó que gastaría alrededor de $600 millones en 2010 en gastos de envío.

La capacidad de Netflix para alquilar títulos antiguos resultó muy atractiva para los estudios que históricamente habían obtenido pocos ingresos de este contenido. Netflix compró DVD antiguos de estudios al costo y, a su vez, les proporcionó un porcentaje de los ingresos por suscripción en función de la utilización para alquileres durante un período específico (generalmente de 6 a 12 meses). Para el contenido más nuevo, Netflix no intentó satisfacer toda la demanda inicial de alquiler. Dado el mayor costo inicial de compra, la empresa compró solo una cantidad limitada de DVD de lanzamiento nuevo y prefirió esperar algunas semanas y comprar la mayor parte de su suministro a un costo más bajo. Los clientes podían poner nuevos títulos en sus colas y recibirlos cuando los DVD estuvieran disponibles en stock. Entre 2005 y 2009, Netflix entregó excelentes resultados financieros y aumentó los ingresos en un 150 por ciento y las ganancias en un 175 por ciento. Sin embargo, a pesar del sólido desempeño de su negocio de alquiler de DVD, la empresa se centró en aumentar la fracción de contenido digital que entregaba. Su servicio de transmisión, lanzado en 2007, permitía a los clientes ver películas y contenido seleccionados en el sitio web de Netflix a través de sus PC.

Redbox El concepto de Redbox se originó en 2002 dentro de McDonald's Ventures, LLC, que estaba trabajando para identificar nuevas formas de atraer tráfico a sus restaurantes y brindar mayor conveniencia y relevancia a los clientes. El primer quiosco de Redbox se lanzó en 2004 en Denver. Coinstar, Inc. compró Redbox a principios de 2009. La estrategia de Redbox se basó en apuntar al arrendatario de películas consciente de su presupuesto que deseaba alquilar rápidamente un DVD para uso inmediato. Redbox satisfizo esta necesidad colocando sus quioscos rojos automatizados en lugares de fácil acceso, donde los clientes podían alquilar películas por $1 por noche. Las películas se podían devolver a cualquier máquina Redbox y no se requería membresía.

A principios de 2010, Redbox tenía aproximadamente 23.000 quioscos en todo el país, incluso en restaurantes selectos de McDonald's, supermercados líderes y tiendas Walmart, Walgreens y 7-Eleven. Redbox se había expandido a más de 40 000 quioscos en 2012. Los minoristas, que luchaban para que la gente siguiera comprando, se dieron cuenta de que tener un quiosco de DVD en una tienda generaba tráfico peatonal. En algunos casos, los minoristas incluso ofrecieron descuentos que esencialmente permitieron que Redbox instalara un quiosco de forma gratuita. Cada quiosco de Redbox tenía alrededor de 630 discos, que incluían 200 de los títulos de películas más recientes. Un quiosco de Redbox alquiló su DVD promedio 15 veces a un promedio de $2 por transacción. Después de eso, los DVD usados se pusieron a la venta a clientes por $7. A mediados de 2010, Redbox representó el 25 por ciento del volumen de alquiler de DVD, más que Blockbuster. La empresa estaba en camino de generar más de mil millones de dólares en ventas anuales, más rápido de lo que Netflix pudo lograr ese hito.

Preguntas de estudio 1. ¿De qué manera Blockbuster logró un mejor ajuste estratégico que las tiendas locales? 2. ¿Cuánta incertidumbre implícita enfrentan Netflix y Redbox? ¿Qué palancas utilizan para hacer frente a esta incertidumbre? 3. ¿Cómo lograron Netflix y Redbox un mejor ajuste estratégico que Blockbuster?