Pregunta: A finales de 2002, Albert (Al) Fiorini se sentía cada vez más frustrado y deprimido. En septiembre de 2002, se ausentó para regresar a la escuela y obtener su MBA, y confió en algunos empleados para administrar el negocio de préstamos hipotecarios que había fundado. Ahora estaba claro para Al que esos empleados habían planeado arrebatarle el control del

A finales de 2002, Albert (Al) Fiorini se sentía cada vez más frustrado y deprimido. En septiembre de 2002, se ausentó para regresar a la escuela y obtener su MBA, y confió en algunos empleados para administrar el negocio de préstamos hipotecarios que había fundado. Ahora estaba claro para Al que esos empleados habían planeado arrebatarle el control del negocio. Y sorprendentemente, parecían haber tenido éxito. Allamented, “Ellos no solo robaron algunos de mis bienes. ¡Me robaron todo mi negocio!”. Estando a 2500 millas de distancia y ocupado con sus estudios, Al se sintió casi impotente para detenerlos. Había pasado muchas noches sin dormir preguntándose qué podía y debía hacer para recuperar su negocio. También pensó en dónde se equivocó, qué debería haber hecho para evitar que sucediera este problema en primer lugar. La empresa Atlanta Home Loan (en adelante, AHL) era una empresa de financiación y préstamos hipotecarios con sede en Atlanta, Georgia. Al Fiorini fundó la empresa en abril de 2002, con una inversión inicial de unos 40.000 dólares. Comenzó a operar la empresa desde su casa. Al tenía muchos años de experiencia en la industria de la banca hipotecaria. Había trabajado para varias compañías diferentes y también había servido un año como presidente del Capítulo del Condado de Orange de la Asociación de Agentes Hipotecarios de California. Bajo su dirección, el negocio de AHL creció rápidamente en su primer trimestre de operaciones. En el verano de 2002, la empresa constaba de cuatro agentes de telemercadeo y ocho agentes de crédito, todos los cuales trabajaban desde sus hogares. El “teletrabajo” era conveniente para los empleados porque Atlanta era una ciudad grande con mucho tráfico. Al estableció relaciones bancarias que permitieron a los clientes de AHL pedir prestado dinero a tasas mayoristas. Los términos reales del préstamo variaron dependiendo de los puntajes FICO de los clientes.1 En el verano de 2003, los bancos podían ofrecer a un cliente de AHL con un puntaje FICO muy alto (más de 620) una tasa de 6.25–6.75% en una hipoteca fija a 30 años. Esta tasa proporcionó al banco un margen operativo de 1,5% a 2,0%. AHL ganó una comisión del 1,50% del monto del préstamo por cada préstamo financiado. Esto proporcionó a AHL un ingreso promedio por préstamo de $3200. AHL compró clientes potenciales de corredores de lista por $ 0,20 por nombre. Estas listas proporcionaron información sobre si las personas eran propietarias de sus viviendas; si es así, cuando compraron sus casas; y cuándo, si alguna vez, habían refinanciado sus hipotecas. Los agentes de telemercadeo llamaron a las personas de las listas principales para evaluar su interés en la refinanciación. Al sabía por experiencia en la industria que los televendedores deberían generar un mínimo de una oportunidad de venta por hora. Se les pagó una combinación de un salario por hora más un bono de desempeño ($10.00) por cada prospecto producido. Dado que la mayoría de ellos trabajaba a tiempo parcial, los vendedores telefónicos de AHL generaron, en promedio, alrededor de cuatro nuevos clientes potenciales por persona por día. Le dieron las pistas, los nombres de los clientes potenciales, a Al Fiorini. Al distribuyó los nombres a los oficiales de crédito de AHL. Los oficiales de crédito ayudaron a los posibles clientes a completar sus solicitudes de préstamo y reunir los documentos de respaldo necesarios, como formularios W-2, talones de pago y estados de cuenta bancarios. Una vez recopilada la información de los clientes, el personal de apoyo de la oficina, denominado "procesadores de préstamos", ordenaría una tasación y un informe crediticio, abriría el depósito en garantía y verificaría la información financiera de manera independiente. Después de recopilar y verificar toda la información, el archivo completo se enviaría a los posibles prestamistas, ya sea electrónicamente o en papel. AHL aún no tenía enlaces electrónicos a los archivos de los procesadores que permitieran monitorear el progreso de las solicitudes antes de que fueran presentadas. Se estaban instalando capacidades para esos enlaces. Sin embargo, cada solicitud requería una consulta de crédito, por lo que Al supervisó las actividades de sus oficiales de crédito rastreando la cantidad de consultas de crédito que solicitó cada uno. Esto le proporcionó una indicación temprana de cuántas solicitudes se estaban presentando. Las proporciones de solicitud de préstamo/adelanto variaron del 5% al 20% dependiendo de la habilidad del oficial de crédito. Al también supervisó de cerca estas proporciones y sus tendencias. En la industria de préstamos hipotecarios, era típico un "índice de caída" del 30% (la proporción de préstamos sometidos a procesamiento que no fueron financiados). La tasa de caída de AHL fue ligeramente inferior al 30%. Una vez aprobado, se prepararon los documentos legales del préstamo. En ese momento, Al conocía los ingresos debido a su 2 AHL también desarrolló clientes potenciales de Internet, ya que operaba el sitio web www.lowerrate.com. En Georgia, a diferencia de otros estados, los oficiales de préstamo no tienen licencia. compañía y los honorarios adeudados al oficial de crédito involucrado. AHL pagó a los oficiales de crédito el 40 % de estos ingresos totales por préstamos en préstamos que originó AHL, y el 60 % en préstamos que originaron (generando sus propios clientes potenciales). Al cierre, AHL recibió sus fondos directamente de las ganancias. El cheque de un corredor se enviaría por correo al día siguiente a la oficina de AHL, o el dinero se transferiría directamente a la cuenta general de AHL. Regreso a la escuela Durante años, Al había estado pensando en obtener un título de maestría en administración de empresas. En junio de 2002, fue admitido en el programa Executive MBA (EMBA) de la Universidad del Sur de California en Los Ángeles y decidió inscribirse. Mientras estaba en California, planeó iniciar otra compañía de préstamos hipotecarios. Al tenía varias opciones para AHL. Podía encontrar a alguien que lo dirigiera; podría tratar de venderlo, o podría cerrarlo. Si decidiera cerrarlo, entregaría las solicitudes no financiadas a una empresa de procesamiento de contratos. La empresa de tramitación de contratos sería responsable de solicitar informes de crédito y tasaciones y de interactuar con las empresas de plica y los abogados hasta que se financiaran los préstamos. Por sus servicios, esta empresa le cobraría a AHL entre $300 y $400 por contrato. Pero Al decidió que no quería cerrar AHL. Era un negocio rentable con un potencial de crecimiento considerable. Sólo en septiembre de 2002, los oficiales de crédito de AHL se estaban preparando para presentar entre 30 y 40 nuevas solicitudes de financiamiento a los bancos, y el volumen de negocios seguía creciendo. Al contrató los servicios de un corredor de negocios que colocó un valor de $ 600,000 en la empresa. Sin embargo, Al dudaba que tuviera suficiente tiempo para encontrar un comprador antes de partir hacia California. Decidió encontrar a alguien para operar la empresa en su ausencia. Un socio Joe Anastasia era uno de los oficiales de préstamo de AHL. Tenía 20 años de experiencia en el negocio de préstamos hipotecarios. Aunque Al lo conocía desde hacía solo unos dos meses, sus juicios iniciales sobre Joe fueron bastante favorables. Joe parecía tener una excelente capacidad de venta; estaba orientado a las personas; y estaba bien informado sobre todas las áreas de préstamos y financiamiento hipotecario. En su currículum, se describió a sí mismo como “confiable y honesto”. Antes decidió hacerle un trato a Joe para que fuera su socio. En julio de 2002, Al y Joe llegaron a un acuerdo verbal de sociedad. Joe invertiría $8,400, que se usaron para alquilar una oficina y comprar algunos equipos de oficina, y Joe y Al compartirían las ganancias de AHL por igual. Curiosamente, sin embargo, el día en que los dos socios iban a conocer a su nuevo arrendador, Joe no se presentó a la reunión. Al no pudo encontrarlo durante dos días. En los primeros 10 días hábiles después de convertirse en socio de Al, Joe se presentó en la oficina solo tres veces. Al no se sentía cómodo dejando que Joe siguiera dirigiendo la empresa. Dos semanas después de que se cerrara el acuerdo de sociedad, hizo un trato con Joe. A cambio de rescindir su acuerdo, Al accedió a pagarle a Joe el 100 % de los honorarios ganados por los préstamos que Joe cerró. Luego, Al contrató a un conocido, uno con experiencia bancaria, para que dirigiera AHL en su ausencia, pero este gerente duró solo tres días antes de renunciar. Enfrentado a opciones limitadas y desesperado por encontrar a alguien que dirigiera la empresa antes de irse a Los Ángeles al día siguiente, Al recurrió nuevamente a su primera opción: Joe. Joe se disculpó por sus ausencias con la excusa ciertamente débil de que “había estado de fiesta, pero no volvería a suceder”. Así que Al y Joe restablecieron el acuerdo anterior. Cuando Al se fue a Los Ángeles en agosto de 2002, AHL tenía 90 solicitudes de préstamo en trámite, lo que representaba casi $300,000 en ingresos potenciales. Al comenzó a monitorear AHL desde lejos. Se enteró de que en las siguientes dos semanas, Joe fue a la oficina solo cuatro veces. Un día se llevó a casa un lote grande de expedientes de préstamos y no volvió a la oficina durante tres días. Un nuevo socio y acuerdo de licencia En septiembre de 2002, Al tomó la decisión final de que no podía confiar en Joe. Se volvió hacia Wilbur Washington, a quien Joe le había presentado a Al varios meses antes. Al igual que Al y Joe, Wilbur tenía una experiencia considerable en la banca hipotecaria. Al juzgó rápidamente que Wilbur sería bastante bueno en las ventas. Tenía los conocimientos necesarios y “era fluido”. Sobre la base de estos juicios rápidos, el 1 de septiembre de 2002, Al firmó un contrato de asociación y licencia por escrito con Wilbur. Este acuerdo establecía que Al le ofrecería a Wilbur el uso y los privilegios de AHL como un negocio continuo hasta que regresara, y Wilbur le brindaría a AHL sus servicios de administración. AHL haría pagos de comisión a Wilbur al 100% de todos los préstamos cerrados menos una tarifa de licencia mensual de $5,000 o el 10% de todos los ingresos, lo que fuera mayor. Wilbur también sería responsable de entrevistar y contratar a todos los nuevos oficiales de crédito, pagar los gastos de funcionamiento de la oficina y administrar a todo el personal. Wilbur pidió autorización para firmar cheques contra la cuenta bancaria principal de AHL, pero Al se negó. En cambio, como un gesto de buena fe, Al dejó con Letitia Johnson (la gerente de la oficina) cuatro cheques en blanco firmados contra la cuenta principal. Las instrucciones de Al a Letitia fueron que los cheques no debían usarse sin el permiso de Al. Letitia había estado con Al desde mayo de 2002. Había manejado con eficacia a los agentes de telemercadeo y había demostrado su lealtad a Al. En agosto de 2002, debido a la lentitud en la financiación de los préstamos, Al no pudo pagarle a Letitia su salario completo. Él le preguntó si le gustaría encontrar empleo en otro lugar o pasar por las dificultades con AHL. Letitia respondió que le gustaría quedarse con AHL. Al prometió pagarle a Letitia la parte diferida de su salario tan pronto como se financiaran algunos préstamos, lo cual hicieron en septiembre. Al confiaba en Leticia. Más tarde ese mes, cuando Joe se enteró de lo que estaba pasando, se molestó bastante. No solo ya no era el socio director de AHL, sino que pensaba que Al le debía mucho dinero. Quería recuperar su inversión de $8,400. Pero Al se negó a pagarle hasta que le devolviera todas las pistas y archivos de préstamos de AHL que tenía en su poder. Su abandono del deber no solo había causado un gran daño a AHL, sino que ninguno de los préstamos de Joe se había cerrado desde agosto, lo que a Al le pareció sospechoso. En respuesta, Joe presentó una demanda civil exigiendo el pago. Si bien ya no administraba las operaciones diarias de la empresa, Al continuó supervisando de cerca las operaciones de AHL. Diariamente, o tan pronto como la información estuvo disponible, hizo un seguimiento del número de empleados, la cantidad de clientes potenciales producidos, las consultas de crédito solicitadas, las solicitudes de préstamo financiadas, los gastos de oficina y la actividad bancaria. Al también hablaba por teléfono tres o cuatro horas al día hablando con los empleados y, en particular, con los oficiales de crédito. Pensó que esto le permitiría monitorear los estados emocionales de los empleados, un importante indicador principal del desempeño futuro de la empresa. Al también envió todo el correo corporativo de AHL a su dirección de California. Al estaba particularmente preocupado por que Wilbur mantuviera los gastos generales en línea con los niveles de producción para poder pagar a los empleados, con quienes Al seguía sintiendo una responsabilidad, así como con el propio Al. A fines de septiembre, Wilbur contrató a un nuevo procesador de préstamos. Al sabía por experiencia que cada oficial de préstamo cree que nunca hay suficiente tiempo de procesamiento disponible para completar "sus" documentos de préstamo en particular de manera oportuna. Pero la experiencia de Al también le indicó que cada procesador debería poder financiar 20 préstamos por mes, por lo que la empresa solo necesitaba un procesador por cada cuatro oficiales de crédito. Al pensó que Wilbur ahora estaba empleando a uno, o tal vez incluso a dos, demasiados procesadores y/o personal asalariado de gastos generales. Le envió a Wilbur una nota diciéndole que su proporción de procesadores por oficial de préstamos era demasiado alta. Pero Wilbur reaccionó enojado. Le dijo a Al que “no le dijera qué hacer”, que estaba administrando la empresa de la mejor manera que le parecía. Eventos posteriores En el momento en que Wilbur se hizo cargo de la operación de AHL, cuatro préstamos, que generarían ingresos totales de $11,700, estaban a punto de ser financiados. Se suponía que esta cantidad se transferiría a la cuenta corriente corporativa principal de AHL en Bank of America (BofA). Sin embargo, cuando los préstamos se financiaron el 1 de octubre de 2002, sin el permiso de Al, Wilbur recogió personalmente los cuatro cheques de los abogados de cierre, los reunió y los depositó en BofA. Después de depositar los cheques, Wilbur inmediatamente emitió cheques para él y Leticia por la cantidad total de $11,700 utilizando los cuatro cheques prefirmados que Al había dejado.8 Sin embargo, como Wilbur emitió los cheques contra fondos no compensados, los cheques rebotaron. Al había estado monitoreando la actividad en la cuenta de BofA en Internet desde Los Ángeles. Se dio cuenta de que los cuatro cheques habían sido escritos sin su conocimiento y que todos habían rebotado. Inmediatamente llamó a Wilbur para una explicación. Wilbur le dijo a Al que había retirado dinero de la cuenta para pagar a los empleados. Al no creyó en esta explicación, en parte porque los cheques estaban a nombre de Wilbur y no pasaron por la cuenta de nómina donde se retendrían los impuestos sobre la nómina si los cheques fueran para los empleados. El 7 de octubre de 2002, Al envió un fax y una carta certificada a Wilbur y Letitia y también les habló directamente, ordenándoles que no hicieran más cheques sin su permiso y que se aseguraran de que hubiera fondos suficientes en la cuenta para cubrir los gastos. cheques que escribieron. Con los cargos por cheques devueltos, la cuenta principal de AHL ya estaba sobregirada por $1,533.09. Al también llamó a BofA para que detuviera los pagos de los cuatro cheques y le pidió al banco que transfiriera los fondos de la cuenta corriente general a una cuenta de nómina secundaria a la que Wilbur no tendría acceso. Sin embargo, Wilbur logró liberar la suspensión de pagos de los cheques. Volvió a transferir el dinero de la cuenta de nómina a la cuenta general y cobró los cheques. El personal del banco aparentemente asumió que Wilbur tenía autoridad sobre la cuenta ya que él había depositado los fondos en primer lugar. Enojado y frustrado, Al decidió que ya no podía confiar en Wilbur y que no podía hacer negocios con él. El 9 de octubre de 2002, Ala le pidió a un amigo suyo que había sido gerente de ventas en la compañía hipotecaria para la que Al había trabajado anteriormente que actuara como su agente. El amigo debía ir a la oficina de AHL y despedir a todos los empleados. Entre otras cosas, a Al le preocupaba especialmente que AHL tuviera más de 100 archivos de clientes con información personal confidencial que podría ser mal utilizada. Sin embargo, cuando el agente de Al fue a las instalaciones de AHL para despedir a los empleados, todos se negaron a ir. Al llamó a la policía para que apoyara la acción de disparos, pero cuando llegaron, Wilbur le dijo a la policía que él era el dueño, no Al. Sin saber quién estaba diciendo la verdad, la policía simplemente se fue. El 14 de octubre de 2002, Al envió una carta a los más de 100 clientes de AHL cuyos préstamos estaban en proceso para que la empresa abandonara sus solicitudes. La frase clave de la carta era: “Ya no podremos atender su solicitud”. El 15 de octubre, Wilbur abrió una nueva cuenta en Citizens Bank & Trust (CBT) en Atlanta, un banco donde hacía sus negocios personales y donde conocía personalmente al gerente. Wilbur transfirió los fondos retenidos a nombre corporativo de AHL en las oficinas de los abogados de cierre a esta nueva cuenta bancaria. Ahora tenía autoridad para firmar sobre los cheques. Al descubrió la segunda cuenta bancaria cuando una carta de "Bienvenida" de CBT llegó a su dirección de California. Al estaba indignado porque el personal de CBT no le pidió a Wilbur ningún documento corporativo: Wilbur no mostró ningún tipo de documentación... Uno esperaría que instituciones altamente reguladas, como los bancos, brinden una mejor protección al público, pero... . . Al llamó inmediatamente al personal del banco e informó al gerente que Wilbur había abierto una cuenta fraudulenta con CBT. Pero CBT se negó a congelar la cuenta o devolver el dinero. Como último recurso, Al informó a la policía de Atlanta y al FBI, pensando que podrían estar interesados en este caso de robo de identidad.

Sin embargo, posiblemente debido a la cantidad relativamente pequeña de dinero involucrada, ni la policía ni el FBI prestaron atención al caso. Para empeorar las cosas, el día que Wilbur abrió la cuenta bancaria fraudulenta en CBT, también presentó dos solicitudes de órdenes de arresto contra Al. Wilbur afirmó que Al fue quien tomó las ganancias recibidas de los abogados de cierre de las cuentas de la empresa. Al tuvo que regresar dos veces a Atlanta para defenderse. Ambos casos fueron desestimados, pero Al incurrió en más de $7,500 en honorarios legales y gastos de viaje, y desperdició una cantidad considerable de tiempo y energía lidiando con estas demandas frívolas. Durante todo este tiempo, el personal de AHL mantuvo su rutina diaria. Wilbur renegoció un contrato de arrendamiento con el arrendador y estableció AHL como su propia empresa. Al sospechaba que Wilbur había usado todos sus medios de persuasión para engañar a los empleados con el fin de romper sus vínculos con Al. Al recibió su tarifa de licencia de $ 5,000 en septiembre, pero ese fue el último dinero que recibió. Para diciembre, Al se dio cuenta de que ya había perdido al menos $15,000 en tarifas de licencia y posiblemente más de lo que podría haberse obtenido con la financiación de los préstamos en tramitación. Además, había perdido su empresa. Al dijo, con tristeza: “No tengo idea de cuántos ingresos terminaron siendo tomados en mi nombre”. Sintiendo la derrota, Al finalmente le pidió al Departamento de Banca y Finanzas de Georgia que retirara la licencia bancaria hipotecaria de AHL. No solo había perdido su negocio y sus ingresos, también había perdido su calificación crediticia ya que había incurrido en facturas que no podía pagar. Y en febrero de 2003, Al se vio obligado a vender su casa. En el verano de 2003, Al todavía no había decidido qué hacer.

¿Debería luchar para recuperar el control de AHL? Pero, ¿qué quedó de él? Tal vez solo alrededor de $ 25,000 en equipo. ¿O debería darse por vencido, dejar que estos ladrones se salgan con la suya e intentar reconstruir en otro lugar? Al también reflexionó sobre cómo se había metido en este lío. ¿Qué podría haber hecho él para evitar que ocurriera este desastre?

Identifique los dispositivos (controles) que Al Fiorini usó para controlar su negocio antes y después de regresar a la escuela. Clasifique cada control, como resultado, acción o tipo de control personal/cultural.

¿Qué salió mal? ¿Al usó los tipos de controles incorrectos? ¿Usó los tipos correctos de controles pero no los diseñó o implementó correctamente? ¿O simplemente tuvo mala suerte?

¿Qué debe hacer Al ahora? ¿Por qué?