Pregunta: Evaluación del desempeño intercultural en Tailandia: el caso de Richard Evans, director general expatriado (Suiza/Tailandia/Reino Unido) Richard Evans, director gerente de Siam Chemicals Company (SCC) en Tailandia, una división de Chimique Helvétique Ltd (CHL), un grupo químico suizo con sede en Basilea, solo había estado en su cargo durante 18 meses. Pero

Evaluación del desempeño intercultural en Tailandia: el caso de Richard Evans, director general expatriado (Suiza/Tailandia/Reino Unido)

Richard Evans, director gerente de Siam Chemicals Company (SCC) en Tailandia, una división de Chimique Helvétique Ltd (CHL), un grupo químico suizo con sede en Basilea, solo había estado en su cargo durante 18 meses. Pero lidiar con la evaluación del Sr. Somsak, uno de sus pilares locales, estaba a punto de llevarlo de regreso a Suiza o Inglaterra, de donde había venido originalmente. Esta fue la primera asignación de Richard fuera de Europa, y no le resultó fácil adaptarse. Entre los largos viajes de casa a la planta, debido al terrible tráfico, la falta de aceras para sacar a su hijo pequeño en su cochecito y la increíblemente fuerte actitud de deferencia que los empleados tailandeses mostraron hacia él, la mayor parte de sus primeros 18 meses se había pasado tratando de acostumbrarse al lugar y la cultura. Era su primera vez en Asia y el choque cultural para él y su familia (esposa y tres hijos pequeños) había sido duro.

Pasar de las escuelas internacionales y esquiar en el aire limpio y seco de Suiza a la calurosa, húmeda, sucia y contaminada Tailandia, donde no hablaban ni una palabra del idioma local y no tenían idea de las costumbres locales, fue realmente un shock.

Fue poco después de su llegada que tuvo su primer encuentro con el Sr. Somsak, considerado uno de los empleados más veteranos y de mayor antigüedad después de solo tres años en el trabajo. Somsak trabajó tanto para el Sr. Evans como para James Brown, el gerente de marketing regional, en las oficinas regionales de la empresa en Singapur. Somsak había renunciado justo después de una reunión que Richard había tenido con él para tratar de asesorarlo sobre cómo funcionar mejor dentro de la estructura organizativa matricial de CHL. Somsak le había explicado al Sr. Evans que a los tailandeses les resultaba imposible reconciliar el concepto de dos jefes con su fuerte sentido de la jerarquía. Preferían saber exactamente quién era su jefe principal para saber a quién buscar la aprobación. Richard aprovechó la oportunidad para asesorar a Somsak en un estilo que siempre había funcionado con sus gerentes europeos. Se quedó atónito cuando Somsak reaccionó con estas palabras: “Me doy cuenta por lo que ha dicho que no estoy haciendo un buen trabajo. No soy apto para mi puesto, por lo que lo único que puedo hacer es renunciar”. Solo gracias a los arduos esfuerzos del otro jefe de Somsak, James Brown, a quien Somsak le debía un fuerte sentido de lealtad, se le convenció de que se quedara.

Pero ahora, 18 meses después, Richard estaba tratando de resolver un gran dilema sobre cómo completar el formulario de evaluación corporativa del Sr. Somsak. Durante los últimos 18 meses, el Sr. Somsak había mantenido una actitud muy educada y correcta, pero de ninguna manera cálida, hacia su director gerente. Por su parte, Richard había llegado a apreciar que Somsak era un gerente muy trabajador y meticuloso. Estaba dispuesto a trabajar todas las horas del día, era muy inteligente y hablaba un inglés excelente, ya que había estado tratando con empresas europeas durante muchos años. Richard había hecho todo lo posible por transmitir su aprecio por los esfuerzos de Somsak y recientemente se había sentido alentado por las señales de una relación más confiada y cómoda. Ahora el problema de la evaluación amenazaba todas las ganancias que Richard sentía que había logrado con tanto cuidado. Richard sabía que las oficinas centrales corporativas (tanto su propio supervisor directo como el director corporativo de recursos humanos) querían que todas las subsidiarias adoptaran una forma más consistente. El proceso de evaluación anual se impuso a todas las filiales de CHL y se ha utilizado en Tailandia desde la fundación de la empresa hace siete años. Se utilizó el mismo formato en toda la empresa para todos los grados de gestión. La base del formulario era un conjunto de seis a siete objetivos clave que debían lograrse en un momento determinado durante el próximo año. El proceso real involucró dos reuniones individuales entre el supervisor y los gerentes subordinados. La primera reunión fue para repasar el desempeño de ese año y la segunda fue para establecer objetivos para el próximo año.

Richard se dio cuenta de que sus gerentes locales consideraban que la sola idea de sentarse con sus jefes para discutir su desempeño era un concepto amenazador y extraño. Incluso a los más veteranos, que tenían un buen dominio del inglés y llevaban algún tiempo en la empresa, les resultó difícil tanto reunirse con Richard para sus propias evaluaciones, como también llevar a cabo el proceso con su propio personal. No les correspondía a ellos hacer ningún juicio sobre sus actuaciones, ese era el trabajo del jefe.

La parte más difícil del proceso involucró la asignación de una letra de calificación. El grupo químico usó una calificación A-E estándar en la que se aplicaría una distribución normal, con una calificación A aplicada al 3-4 por ciento superior de los gerentes realmente destacados y la categoría C, en la que el 60-70 por ciento de los gerentes generalmente cayó, lo que implica un buen desempeño estándar con todos los requisitos cumplidos. Al revisar los registros, Richard descubrió que sus predecesores habían decidido que era mejor no perturbar las relaciones con el personal local y habían otorgado calificaciones A a más del 90 por ciento de los gerentes locales.

Richard pensó que era parte de su obligación, como director gerente y como representante de la empresa matriz, mover el sistema de evaluación local para que reflejara los estándares internacionales. Además, el director corporativo de recursos humanos defendía la idea de desarrollar un cuadro internacional de gerentes que pudieran ayudar a dotar de personal a la expansión de rápido crecimiento de las operaciones globales de CHL. Había indicado cuán importante era el papel del sistema de evaluación del desempeño en ese esfuerzo por identificar a los mejores gerentes dentro de las subsidiarias locales para comenzar a desarrollarlos para otras asignaciones.

En cuanto al logro de los objetivos de la oficina regional, Somsak había hecho un trabajo excelente. Pero en términos de cumplir otros objetivos que Richard le había fijado, como lidiar con una mejor integración de su equipo con la firma más amplia, Richard sintió que no había hecho lo que se esperaba. Había construido su equipo, pero solo había logrado formar una camarilla aislada. El equipo actuó como una familia centrada en Somsak. En su propia mente, Richard pensó que una calificación general de C era totalmente apropiada. Pero la realidad era que Somsak (y probablemente James Brown) no lo entenderían y volverían a dimitir, y Richard perdería a un contribuyente muy importante. Y era muy posible en esta cultura que perdiera a todo el equipo.

No tenía idea de cómo proceder.

1. Un breve resumen del caso. ¿Lo que está sucediendo?
2. ¿Cuáles son los desafíos de la gestión internacional de recursos humanos que enfrenta el negocio?
3. ¿Qué soluciones se están considerando?
4. ¿Qué acciones o recomendaciones adicionales tendría si fuera el Jefe de Recursos Humanos?