Pregunta: Estudio de caso: Whirlpool mezcla su capacitación gerencial: la metodología de circuito cerrado completa el círculo de aprendizaje La mayoría de los estadounidenses están familiarizados con Whirlpool. Whirlpool, que tiene su sede en Benton Harbor, Michigan, y ha estado en el negocio durante más de un siglo, es quizás mejor conocida por las lavadoras y

Estudio de caso: Whirlpool mezcla su capacitación gerencial: la metodología de circuito cerrado completa el círculo de aprendizaje

La mayoría de los estadounidenses están familiarizados con Whirlpool. Whirlpool, que tiene su sede en Benton Harbor, Michigan, y ha estado en el negocio durante más de un siglo, es quizás mejor conocida por las lavadoras y secadoras que fabrica. Pero la empresa también fabrica refrigeradores, congeladores y electrodomésticos para cocinar que vende con otras marcas en todo el mundo (Amana, May-tage, KitchenAid y Roper son algunas de ellas).

Tal vez no sea sorprendente que, dado el tiempo que ha estado en el negocio, hasta 2008, la Universidad de Whirlpool, la división de aprendizaje de 100 acres de la empresa ubicada en su sede corporativa, se había basado en un método de enseñanza de siglos de antigüedad: tradicional, Aprendizaje basado en conferencias en un salón de clases. Whirlpool no entrenó en línea. Ahora se utiliza una serie de módulos de 30 minutos para ayudar a familiarizar e incorporar a los nuevos empleados. Además, Whirlpool comenzó a adoptar un enfoque de "ciclo cerrado" para la capacitación. Por ejemplo, en lugar de solo realizar los tipos populares de capacitación que otras empresas estaban realizando, Whirlpool comenzó a encuestar a los gerentes para averiguar qué tipos de capacitación necesitaba realmente Whirlpool y cuáles no, y luego diseñó programas de capacitación basados en esas necesidades específicas.

Debido a que son fundamentales para la capacitación y el desarrollo de sus empleados y están en la mejor posición para observar y capacitar a los empleados de rango y archivo, Whirlpool comenzó primero a enfocar sus esfuerzos de capacitación en los gerentes. La empresa lo hizo implementando un programa de capacitación intermitente de 12 meses de duración llamado Leading People. “En el pasado, llevábamos a los líderes a un salón de clases durante tres días para enseñarles habilidades básicas de supervisión. Luego, los enviamos de regreso al trabajo y nunca volvimos a hablar sobre eso”, dice Patrick.

En lugar de solo capacitación en el aula, el programa Leading People consiste en un aprendizaje combinado, que incluye módulos de trabajo previo que los gerentes realizan en línea, seguidos de capacitación en el aula, proyectos comerciales y seminarios con los principales gerentes. Los subordinados directos de un gerente brindan una evaluación de referencia inicial de sus habilidades, y luego se vuelve a evaluar al gerente después de la capacitación.

Como parte de la capacitación, los gerentes reciben consejos y pautas para ayudar a alentar a los empleados a pensar que el aprendizaje electrónico fue lo suficientemente atractivo como para ser efectivo, especialmente cuando se trata de supervisores y gerentes, dice la directora de la universidad, Tamara Patrick.

La última recesión económica cambió todo eso. Las ventas de electrodomésticos cayeron en toda la economía y Whirlpool se vio obligada a despedir a miles de trabajadores. Aunque se estaban recortando los presupuestos, Whirlpool tenía una necesidad apremiante de desarrollar gerentes que pudieran guiar a la empresa durante la recesión. En ese momento, el director ejecutivo de Whirlpool, Jeff Fettig, insistió en que la Universidad de Whirlpool encontrara formas de brindar capacitación que tuviera un impacto medible a un costo menor.

Para ayudar a alcanzar ese objetivo, la universidad invirtió en un sistema de gestión del aprendizaje y comenzó a realizar actividades de aprendizaje y aprovechamiento de las nuevas habilidades adquiridas y evaluar su impacto. Luego, se encuesta a los gerentes sobre qué tan bien está funcionando la capacitación y qué se puede hacer para mejorarla. En otras palabras, existe un sistema de retroalimentación, de ahí el apodo de "bucle cerrado". De esa manera, el diseño, la entrega y el rediseño de la capacitación es un círculo continuo y se mejora constantemente con el tiempo, dice Patrick.

James Crawford, de la división de Chicago de Whirlpool, dijo que la capacitación lo ayudó a convertirse en un mejor líder. “Me ayudó a identificar puntos débiles en mis prácticas de liderazgo y luego me dio una estrategia para convertir esas debilidades en fortalezas”, dice Crawford.

Preguntas:

1. ¿Por qué es importante realizar una evaluación de necesidades y capacitación continua para empresas como Whirlpool?
2. ¿Enfocarse en capacitar a los gerentes y supervisores antes de capacitar a los empleados de base es una buena estrategia para Whirlpool?
3. Explique dos puntos clave de aprendizaje de este caso.