Pregunta: Estudio de caso Vodafone: una implementación de ERP global gigante Vodafone Group PLC es el mayor proveedor de servicios móviles por ingresos en el mundo, con 400 millones de clientes en Europa, Medio Oriente, África, Asia Pacífico y Estados Unidos. En 2013, tuvo ingresos de $64,600 millones y más de 86,000 empleados trabajando en más de 30 países. Desde su

Estudio de caso Vodafone: una implementación de ERP global gigante

Vodafone Group PLC es el mayor proveedor de servicios móviles por ingresos en el mundo, con 400 millones de clientes en Europa, Medio Oriente, África, Asia Pacífico y Estados Unidos. En 2013, tuvo ingresos de $64,600 millones y más de 86,000 empleados trabajando en más de 30 países. Desde su fundación hace casi 30 años, la empresa ha experimentado un crecimiento fenomenal, en gran parte mediante el establecimiento de empresas operativas locales que ofrecen productos y servicios a sus mercados locales.

Como resultado, la empresa estaba muy descentralizada, carecía de prácticas comunes, operaciones centralizadas e intercambio de datos entre sus diversas empresas operativas. La mayoría de las filiales móviles de Vodafone operaban como empresas independientes con sus propios procesos de negocio. Vodafone era una red de negocios individuales, pero quería funcionar más como una única empresa global para lidiar mejor con las presiones competitivas. La dirección pidió una gran transformación empresarial para que esto sucediera.

En 2006, el consejo de administración de Vodafone aprobó el Programa de Transformación Empresarial "Evolución Vodafone" (EVO) diseñado para convertir a Vodafone en una empresa verdaderamente global, con una organización centralizada de servicios compartidos y procesos comerciales comunes en todo el mundo en finanzas, recursos humanos y cadena de suministro. gestión de todas las empresas operadoras. (Los servicios compartidos se refieren a la consolidación de las operaciones comerciales que utilizan varias partes de la misma organización para reducir los costos y la redundancia). Un sistema ERP común de SAP proporcionaría la plataforma tecnológica para estos cambios al admitir el intercambio de información y los servicios comerciales comunes. procesos que simplificarían y agilizarían el trabajo en toda la empresa. Se agregaron a la mezcla herramientas de software adicionales de Informatica, Opentext, Readsoft, Sabrix, Redwood, HP y Remedy que podían integrarse con SAP.

El sistema de Vodafone resultó ser una de las mayores implementaciones de SAP ERP en el mundo. ¿Cómo lo logró Vodafone? En primer lugar, la dirección de Vodafone se dio cuenta de que la empresa carecía de la experiencia y los recursos necesarios para gestionar un proyecto tan complejo por su cuenta. Reclutó a las firmas consultoras Accenture e IBM para brindar las habilidades y servicios que requería este ambicioso proyecto y que no estaban disponibles dentro de la empresa.

La empresa pasó un año identificando y diseñando sus nuevos procesos de negocio y estableciendo el alcance de este proyecto. El equipo de gestión quería limitar los riesgos a los procesos que no estaban orientados al cliente y que, sin embargo, eran fuentes importantes de valor para la empresa. Los procesos front-end orientados al cliente se excluyeron de la primera fase de la implementación para mantener la transformación más manejable.

Se apuntó a Compras como el primer conjunto de procesos que se transformará utilizando el nuevo sistema ERP. Vodafone había estado permitiendo que cada una de sus empresas locales gestionara sus propias compras, lo que le impedía aprovechar el poder adquisitivo masivo que la empresa podía obtener gestionando las relaciones con los proveedores de materiales y servicios desde una única entidad. Al generar ahorros a partir de la adquisición centralizada, el proyecto de transformación podría mostrar rápidamente un retorno de la inversión y ganar más apoyo. Vodafone no estableció un departamento de contratación centralizado, sino que creó una empresa de contratación centralizada con sede en Luxemburgo que utiliza la plataforma SAP ERP. La mayor parte del gasto de la empresa pasa por esta organización central. Los proveedores se benefician porque el sistema les ayuda a planificar sus ventas a Vodafone y solo necesitan trabajar con un único comprador en lugar de muchos. Esta nueva forma de hacer negocios incluía un nuevo proceso de compra a pago en el que las facturas se aprueban automáticamente para el pago cotejándolas con las órdenes de compra y los recibos.

Una vez en marcha el nuevo proceso y organización de compras, Vodafone comenzó a crear una organización centralizada de servicios compartidos basada en el sistema SAP ERP. Seleccionó Budapest, Hungría, como ubicación piloto para este nuevo acuerdo. Vodafone Hungría es una empresa mediana con 2000 empleados con una pequeña plataforma de TI basada en el software Oracle. Esto hizo que Vodafone Hungría fuera más receptiva a cambiar su sistema de información y procesos comerciales que las organizaciones de Vodafone en países más grandes, y Hungría ya había estado usando sistemas Oracle. Allí, Vodafone construyó una organización completa de servicios compartidos desde cero mientras implementaba simultáneamente el sistema SAP ERP. Luego, Vodafone estableció otras dos organizaciones de servicios compartidos en India que se ejecutan en SAP.

Después de Hungría, Vodafone implementó el nuevo proceso de compras y el software SAP para su empresa operativa alemana. Alemania es el mercado más grande de Vodafone y representa más del 20 por ciento de los ingresos totales de Vodafone. Vodafone Alemania es una organización mucho más grande que Vodafone Hungría, con 13 000 empleados, más de 130 sistemas heredados locales y muchos procesos comerciales personalizados para reemplazar. Los hábitos de trabajo estaban más arraigados y Vodafone encontró cierta resistencia de los empleados al intentar implementar los nuevos sistemas y procesos. Para minimizar el riesgo, Vodafone utilizó una implementación incremental por fases, realizó una gran cantidad de pruebas y realizó todas las modificaciones necesarias del sistema antes de que el sistema se pusiera en marcha. Se enviaron equipos de apoyo especiales para trabajar con todos los empleados afectados por la transición. Estos esfuerzos ayudaron a abordar los problemas y la resistencia de los empleados antes de que se salieran de control. Una vez que la implementación alemana se consideró exitosa, Vodafone implementó el nuevo sistema en muchas más empresas operativas, priorizando las implementaciones en función del tamaño, la complejidad y la voluntad de cambio de cada empresa operativa.

No hubo dos lanzamientos de la misma manera porque cada compañía operativa tenía desafíos y demandas únicos. Muchas de estas empresas habían crecido rápidamente y tenían numerosos sistemas heredados basados en requisitos locales. Había una gran cantidad de usuarios, interfaces y requisitos legales con los que lidiar. El equipo de proyecto de Vodafone tuvo que equilibrar la necesidad de proceder rápidamente con la necesidad de asegurarse de que el sistema se implementara con cuidado.

El plan de implementación de Vodafone requería que un equipo central del proyecto visitara cada compañía operativa individual e implementara los nuevos procesos localmente, con la asistencia de un integrador de sistemas y recursos locales. Los equipos locales y la alta gerencia se reunieron con los equipos globales, los consultores de TI y los proveedores locales de TI en un entorno amigable para fomentar el intercambio de conocimientos y la apertura al cambio. El éxito de cada implementación se basó en múltiples factores, incluidos el número y la complejidad de los sistemas heredados de cada unidad, las habilidades de cada equipo de proyecto local y la disposición de cada organización local para adoptar el cambio. Vodafone contrató los servicios de la consultora global Accenture para proporcionar habilidades donde fuera necesario y ayudar con la gestión del cambio en las empresas locales. Con el tiempo, el equipo de proyecto de Vodafone y los consultores de Accenture aprendieron a adaptar sus actividades a las necesidades de cada empresa operadora. Por ejemplo, si ningún representante de una empresa operativa se presentó a la reunión de lanzamiento del proyecto o si asistieron pero mostraron poco interés, el equipo del proyecto sabía que la empresa podría ser menos cooperativa. En tales casos, el proyecto requeriría más recursos y atención.

El equipo del proyecto también tuvo que ser sensible a las tendencias locales a medida que se realizaban los despliegues del sistema. Por ejemplo, si una empresa operativa estuviera ubicada en un país que experimenta una recesión económica, sus empleados podrían resistirse más a la implementación. Algunos pueden ver un cambio importante en el negocio y la tecnología como una mejora en su situación, mientras que otros pueden verlo como otra cosa que enfrentar durante un momento muy estresante.

Cuando terminó de implementar el sistema en sus empresas operativas restantes, el equipo del proyecto de Vodafone utilizó lo que había aprendido para realizar mejoras en sus implementaciones anteriores de ERP. Por ejemplo, las pruebas y los comentarios de los empleados revelaron que se debe prestar más atención a la usabilidad. Por lo tanto, el equipo del proyecto mejoró las interfaces del sistema para hacerlas más fáciles de usar.

Dada la naturaleza del negocio, la dirección de Vodafone quiere que alrededor del 80% de las transacciones internas de la empresa se realicen en un dispositivo móvil. Según Niall O'Sullivan, Director de Transformación de Finanzas Globales de Vodafone, la gerencia cree que las aplicaciones móviles serán una gran ventaja para impulsar el cumplimiento, aumentar la facilidad de uso y reducir la resistencia a los procesos reales. El objetivo es que la gran mayoría de las interacciones de los usuarios con el sistema se realicen en un teléfono móvil. Según O'Sullivan, la movilidad brinda fácil acceso a los empleados que normalmente no interactúan con el sistema SAP, por lo que más empleados utilizan el sistema. Cuanta más gente utilice el sistema, mayor será el retorno de la inversión. Más de 60 000 empleados en todo el mundo utilizan ahora el nuevo sistema y se espera que lleguen 80 000 a finales de 2014.

Vodafone está implementando algunas de sus aplicaciones empresariales para dispositivos móviles y, hasta el momento, se han seleccionado cuatro. La primera aplicación móvil fue una aplicación de informes de viajes y gastos. Los empleados pueden tomar una foto de sus recibos y recibir un reembolso sin usar ningún papel, y pueden emitir o aprobar solicitudes de vacaciones en sus teléfonos móviles, todo al mismo tiempo. Esta aplicación ha reducido el tiempo requerido para presentar los gastos de viaje de 30 minutos a 10 minutos, con 7500 reclamos de gastos presentados cada semana, lo que resulta en un ahorro potencial de 300 días-persona por semana. Los futuros planes móviles de Vodafone requieren el desarrollo de un portal de movilidad y la integración de aplicaciones de aprobación con finanzas, recursos humanos y abastecimiento electrónico.

La transformación de procesos comerciales y el sistema ERP de Vodafone han aumentado la eficiencia comercial y han producido ahorros de costos anuales de $719 millones. Se ha reducido el costo total de propiedad (TCO) de la tecnología de la información. En todo el mundo, Vodafone tiene una forma de trabajar consistente y una estructura organizativa más unificada. Lograr que las diversas empresas operativas piensen y actúen de manera más uniforme y adopten un modelo de servicio compartido ha producido beneficios que no son cuantificables de inmediato, pero que deberían generar una mayor rentabilidad a largo plazo.

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