Pregunta: Estudio de caso: Unilever en Brasil Pregunta: Diseñe una campaña de comunicación de marketing integrada para su marca en el Nordeste de Brasil. Después de tres exitosos años en la división de Cuidado Personal de Unilever en Pakistán, Laercio Cardoso contemplaba una atractiva posición de liderazgo en China cuando recibió una llamada telefónica del jefe de la

Estudio de caso: Unilever en Brasil

Pregunta: Diseñe una campaña de comunicación de marketing integrada para su marca en el Nordeste de Brasil.

Después de tres exitosos años en la división de Cuidado Personal de Unilever en Pakistán, Laercio Cardoso contemplaba una atractiva posición de liderazgo en China cuando recibió una llamada telefónica del jefe de la división de Cuidado del Hogar de Unilever en Brasil, su país natal. Robert Davidson estaba buscando a alguien para explorar oportunidades de crecimiento en la comercialización de detergentes para consumidores de bajos ingresos que viven en el noreste de Brasil. La primera fase del proyecto involucró extensos estudios de campo para comprender el estilo de vida, las aspiraciones, los hábitos de compra y lavado de ropa de los consumidores de bajos ingresos. Fue durante uno de esos viajes que Laercio conoció a Maria Conceição, en su casa de Fortaleza, donde vivía con su hija Elizangela, de 19 años, y sus cuatro hijos. Como casi todos en Brasil, María le dijo a Laercio que aunque le encantaría comprar Omo, la marca insignia de Unilever, su ajustado presupuesto significaba que solo podía comprar marcas locales más baratas. El aumento del uso de detergente por parte de María y los otros 48 millones de consumidores predominantemente de bajos ingresos en el noreste de Brasil fue crucial para Unilever, dado que la empresa ya tenía una participación del 81% en la categoría de detergente en polvo. Decidir apuntar a los consumidores de bajos ingresos en el noreste generaría algunas preguntas más difíciles: ¿Debe Unilever cambiar su estrategia actual de marketing y marca? Por ejemplo, ¿podría Unilever ampliar o reposicionar sus marcas más baratas existentes, Minerva y Campeiro, o sería necesaria una nueva marca? ¿Cuál sería la campaña ideal de posicionamiento y comunicación de marketing de una marca Unilever dirigida a consumidores de bajos recursos? Encontrar las respuestas no sería fácil, ya que pocos en Unilever (u otras empresas multinacionales) tenían conocimiento de los consumidores de bajos ingresos o experiencia de primera mano sobre el tipo de estrategia de marketing que funcionaría para este segmento. Brasil Brasil es, con mucho, el país más grande de América Latina. Cubre 8,5 millones de km² (casi tan grande como los EE. UU. y 35 veces más grande que el Reino Unido) y se extiende 4345 km de norte a sur y 4330 km de este a oeste. Sus 170 millones de habitantes viven predominantemente en dos grupos en la costa atlántica: uno concentrado en el Sudeste, donde se encuentran las dos ciudades más grandes de Brasil, São Paulo y Río de Janeiro, y el otro en el Nordeste, cuyas principales ciudades son Salvador, Recife y Fortaleza. . Alrededor del 40% de la población del Nordeste (NE) es analfabeta, nivel comparable al de la India (52%), mientras que sólo el 15% es analfabeta en el Sudeste (SE). El 53% de la población del Nordeste vive con menos de dos salarios mínimos vs. el 21% del Sudeste. Durante la década de 1990, los gobiernos federal y local comenzaron a brindar incentivos fiscales a las empresas que invertían en la región del NE, pero la economía del NE era predominantemente rural y seguía dependiendo en gran medida de la agricultura. Los estados del noreste de Brasil también tienen una cultura e historia distintas. Fue la primera región de Brasil en ser colonizada por europeos, quienes trajeron un gran número de africanos occidentales para trabajar como esclavos en las plantaciones de caña de azúcar y cacao ya en el siglo XVI. En 1996, el 65% de la población del NE era de origen mixto africano y europeo (frente al 30% en el SE). El estilo de vida, la cultura y la religión comparten influencias africanas. La música y el humor son dos elementos clave de su cultura y muchos de los artistas más conocidos de Brasil provienen de la región. Fiestas populares como el Carnaval, las “Fiestas del Forró” y el “Maracatu” sacan a la calle a millones de personas y son grandes eventos de la región. Lavado de ropa en Brasil En Recife (NE), sólo el 28% de los hogares tienen lavadora y el 73% de las mujeres piensa que es necesario usar lejía para quitar las manchas de grasa. En general, las mujeres del Nordeste lavan la ropa con pastillas de jabón para ropa, un proceso que requiere un esfuerzo intenso y sostenido. Luego agregan lejía para quitar las manchas difíciles y solo agregan un poco de detergente en polvo al final, principalmente para que la ropa huela bien. Como resultado, la penetración de detergente en polvo y jabón de lavar es bastante alta en el NE de Brasil, pero usan mucho más jabón y menos polvo que los del sureste. La ropa también se lava con mayor frecuencia en el NE que en el SE (5 veces por semana en Recife versus 3,9 en São Paulo). Esto se debe a que los consumidores de bajos ingresos poseen menos ropa y tienen más tiempo libre (porque menos mujeres trabajan fuera del hogar) que los consumidores de mayores ingresos. Curiosamente, muchas mujeres en el NE ven el lavado de ropa como una de las actividades más placenteras de su semana. Esto se debe a que a menudo hacen la colada en una lavandería pública, un río o un estanque donde se reúnen y charlan con sus amigos. En el SE, en cambio, la mayoría de las mujeres lavan la ropa en casa solas. Perciben lavar la ropa como una tarea y están interesados principalmente en formas de hacer la tarea más fácil. Las personas del NE y SE difieren en el valor simbólico que le dan a la limpieza. Muchos nororientales pobres están orgullosos del hecho de que ellos y sus familias se mantienen impecablemente limpios a pesar de sus bajos ingresos. Debido a que requiere mucha mano de obra, muchas mujeres ven la limpieza de la ropa como una indicación de la dedicación de la madre a su familia. La limpieza personal y del hogar es un tema principal de chismes. En el Sudeste, donde la mayoría de las mujeres tienen una lavadora, es mucho menos importante para la autoestima y el estatus social. Junto con el precio, los consumidores principalmente de bajos ingresos del noreste evalúan los detergentes en seis atributos clave. El atributo más importante es el poder percibido del detergente (su capacidad para limpiar y blanquear la ropa con una pequeña cantidad de producto), que a menudo se juzga por la cantidad de espuma que produce. En segundo lugar está el olor del detergente: los consumidores a menudo asocian un olor fuerte y agradable con el poder suavizante y la delicadeza para la tela y las manos. En tercer lugar, está la capacidad de eliminar las manchas sin necesidad de usar detergente ni lejía. Luego está la facilidad con la que el polvo se disuelve en agua y la ausencia de residuos en la tela después del enjuague, dos elementos que se evalúan por la consistencia y granularidad del polvo. Luego viene el empaque: los consumidores de bajos ingresos (que a menudo apenas saben leer y escribir) prefieren empaques distintivos, simples y fáciles de reconocer que también sean fáciles de abrir y proteger contra la humedad. El impacto en los colores (decoloración) es el atributo menos importante para estos consumidores. Actores clave de la industria en Brasil - Unilever Unilever es una empresa de US$56 mil millones, con sede en Londres (Reino Unido) y Róterdam (Países Bajos). Unilever es pionera en la industria de bienes de consumo en Brasil. Lever Brothers inició operaciones en Brasil en 1929 y abrió su primera planta en São Paulo en 1930 para fabricar el jabón Sunlight. Omo, la marca más exitosa de Unilever, fue lanzada en 1957 y 3 fue el primer detergente en polvo del país. En 1996 operaba con tres divisiones: Lever para cuidado del hogar, Elida Gibbs para cuidado personal y Van den Bergh para alimentos. Sin embargo, los detergentes siguen siendo la fuente de ingresos de Unilever Brasil, proporcionando combustible para el crecimiento en las categorías de alimentos y cuidado personal. En 1996, Unilever era un claro líder en la categoría de detergente en polvo en Brasil, con una participación de mercado del 81 % lograda con tres marcas: Omo (una de las marcas favoritas de Brasil en todas las categorías), Minerva (la única marca que se vende tanto como detergente polvo y jabón de lavar) y Campeiro (la marca más barata de Unilever). Estructura del mercado El mercado brasileño de lavado de telas consta de dos categorías: detergente en polvo y jabón para ropa. Detergente en Polvo: En 1996, el detergente en polvo era un mercado de $106 millones (42,000 toneladas) en el Noreste, creciendo a la notable tasa anual de 17% gracias al repunte económico del Plano Real. Las barreras de entrada en este mercado son altas porque el proceso de fabricación requiere mucho capital. El detergente diseñado para lavarse las manos es más barato de producir pero tiene un rendimiento muy bajo cuando se usa en una lavadora. Con un 75%, la participación de Unilever en el mercado de detergentes del NE está por debajo del promedio nacional. Omo, su marca dominante, tiene una participación del 52% y se vende a minoristas a $3 por kg. Minerva tiene una participación del 17% y su precio de venta al público es el 82% del de Omo. Campeiro tiene el 6% del mercado y se vende al 57% del precio de Omo. Jabón para lavar: En 1996, el mercado del NE para barras de jabón para lavar era tan grande como el mercado de detergente en polvo ($102 millones para 81,250 toneladas), pero creció a un ritmo más lento (6%). Las barreras de entrada eran menores en el mercado del jabón para lavar ropa que en el mercado del detergente en polvo porque el jabón es relativamente fácil de producir a partir de grasas y aceites. De hecho, la grasa animal que es un componente principal del jabón se produce en grandes cantidades en mataderos y plantas procesadoras de carne. Una de las limitaciones de los jabones para lavar ropa es que la grasa animal tiende a dejar la ropa amarilla. También son difíciles de perfumar porque la base tiene un olor muy fuerte. El jabón de lavar se vendió a un precio mucho más bajo que los detergentes en polvo (ingresos promedio de $1250 por tonelada frente a $2520 por tonelada de detergente en polvo). Posicionamiento de la marca Omo es el claro líder entre las marcas de detergentes en el NE en 1996 en términos de notoriedad de la marca (70 %), conocimiento de la marca (100 %) y penetración de la marca (95 %)1, mientras que Minerva ocupa el segundo lugar. Campeiro tiene mucho menos reconocimiento de marca y penetración de mercado. El éxito de Omo se debe en parte a las percepciones de los consumidores de que es de alta calidad en relación con su precio. Es visto como un pionero en el mercado que crea detergentes orientados a la tecnología que tienen un fuerte poder de eliminación de manchas incluso cuando se utiliza una pequeña cantidad de producto. Un anuncio en 1996 usó el mensaje “Nuevo Omo con polvo azul. Elimina manchas en bolsillos, puños y cuellos”. Minerva se percibe como de calidad media y precio medio. Minerva se enfoca en el atractivo emocional de la suavidad y brinda un agradable perfume a la ropa. Su mensaje de comunicación clave 1 La notoriedad más importante es el porcentaje de consumidores que citan la marca en primer lugar. El conocimiento de la marca es el porcentaje de consumidores que declaran conocer la marca. La penetración de mercado es el porcentaje de consumidores que han comprado al menos una unidad de la marca en el último año. 4 fue “Ponte cómodo. Nueva Minerva. Comodidad irresistible, suavidad incomparable”. Campeiro, la marca más barata, se considera relativamente baja tanto en calidad como en precio. Tiempo de toma de decisiones Estrategia de marca ¿Podría Unilever ofrecer la propuesta de valor deseada con una de sus tres marcas existentes o con una extensión de marca? ¿Unilever realmente tendría que desarrollar una nueva marca desde cero? Este fue un tema espinoso, especialmente considerando el rumor proveniente de la sede central de que Unilever estaba a punto de embarcarse en un esfuerzo a gran escala para reducir su cartera de marcas. Producto Unilever podría producir un producto comparable a Campeiro, su producto más barato, pero ¿ofrecería los beneficios que querían los consumidores de bajos ingresos? Alternativamente, Unilever podría usar la formulación de Minerva, pero podría ser demasiado costosa para los consumidores de bajos ingresos. Los científicos de Unilever podrían desarrollar una tercera fórmula con un precio a medio camino entre Minerva y Campeiro si pudieran eliminar algunos ingredientes. Podría crear un jabón para lavar ropa o un detergente. La pregunta era determinar qué atributos podrían eliminarse, cuáles deberían conservarse y cuáles, si los hubiera, realmente necesitarían mejorarse en relación con las dos marcas existentes. Promoción ¿Cuál sería el objetivo de la comunicación? ¿Cuál debería ser el mensaje clave? Los consumidores de bajos ingresos pueden ser reacios a comprar un producto anunciado “para personas de bajos ingresos”, especialmente porque los productos con ese tipo de mensaje suelen ser de calidad inferior. Por otro lado, utilizar la comunicación aspiracional clásica de la mayoría de las marcas brasileñas podría confundir a los consumidores y conducir a una canibalización no deseada. ¿Qué sucede con los empaques y las exhibiciones en los puntos de venta? ¿Deberían usar el mismo eslogan que el comercial de televisión? Finalmente, ¿qué debería decirles Unilever a los dueños de las tiendas pequeñas donde compran la mayoría de los consumidores de bajos ingresos? Conseguir la aceptación de los propietarios de pequeñas tiendas sería crucial porque los consumidores de bajos ingresos dependían de ellos para obtener asesoramiento y financiación (lo que se usa ampliamente en Brasil, incluso para bienes de consumo de bajo costo). Rara vez compraban en grandes supermercados como Wal-Mart o Carrefour. En los mercados regulares de detergentes, Unilever había establecido que la asignación más efectiva del gasto en comunicación era 70 % por encima de la línea (publicidad en los medios) y 30 % por debajo de la línea (promociones comerciales, eventos, marketing en el punto de venta). Las ventajas de utilizar principalmente publicidad en los medios eran su bajo costo por contacto y su alto alcance porque casi todos los brasileños, independientemente de sus ingresos, son ávidos espectadores de televisión. Una alternativa sería utilizar un 70% de comunicación por debajo de la línea. Este plan requeriría solo un tercio del costo de un plan de comunicación tradicional de Unilever. Por otro lado, reduciría el alcance y aumentaría el costo por contacto.