Pregunta: Estudio de caso Trans-European Plastics Trans-European Plastics (TEP) es uno de los mayores fabricantes europeos de artículos de plástico para el hogar. Su fábrica francesa fabrica una gama de más de 500 productos que se venden a mayoristas y grandes minoristas de toda Europa. La empresa envía los pedidos dentro de las 24 horas posteriores a la recepción

Estudio de caso Trans-European Plastics

Trans-European Plastics (TEP) es uno de los mayores fabricantes europeos de artículos de plástico para el hogar. Su fábrica francesa fabrica una gama de más de 500 productos que se venden a mayoristas y grandes minoristas de toda Europa. La empresa envía los pedidos dentro de las 24 horas posteriores a la recepción utilizando un transportista internacional. Todos los clientes esperarían recibir sus requisitos en su totalidad dentro de una semana. La operación de fabricación se basa en la producción por lotes, empleando 24 grandes máquinas de moldeo por inyección. Los cronogramas de producción semanales son preparados por la oficina de Planificación y Control, detallando la secuencia de productos (moldes y colores) que se utilizarán, la cantidad requerida para cada lote y el tiempo previsto para cada corrida de producción. Los cambios de molde ("configuraciones") tardan en promedio tres horas, a un costo estimado de A500 por configuración. Preocupado por la disminución de la fiabilidad de las entregas, el aumento de los niveles de inventario de productos terminados y la caída de la productividad (aparentemente como resultado de "lotes divididos" en los que solo se produce una parte de un lote de producción planificado para superar la escasez inmediata), el director general, Francis Lamouche, contrató a consultores para llevar a cabo una revisión completa de las operaciones. El 2 de enero, se realizó un control de inventario físico completo. Una muestra representativa de 20 productos de la gama se muestra en la Tabla 12.7. Debido a la alta demanda actual de muchos productos, la acumulación de trabajo para el reabastecimiento de existencias planificado actualmente tiene un promedio de dos semanas, por lo que todos los pedidos de fábrica deben planificarse con al menos esa anticipación. Las cantidades de nuevo pedido (ver tabla 12.7) siempre las había establecido el departamento de estimación en el momento en que se diseñaba cada producto nuevo y se establecían los costos de fabricación, con base en las estimaciones de demanda probable de marketing. Recientemente, sin embargo, para minimizar el costo total de las configuraciones y maximizar la utilización de la capacidad, todos los productos están planificados para una producción mínima de 20 horas. Los niveles de pedidos individuales no se han revisado durante varios años, pero originalmente se basaron en las ventas promedio de dos semanas en ese momento. Alrededor del 20 por ciento de los productos son muy estacionales (por ejemplo, Garden Range), con una demanda máxima de abril a agosto. Los contenedores de almacenamiento se venden particularmente bien de octubre a diciembre. El Gerente de Marketing Europeo resumió la posición actual, 'Nuestra cobertura del mercado nunca ha sido tan completa; podemos ofrecer una gama completa de plásticos para el hogar, que atrae a la mayoría de los gustos europeos. Pero no conservaremos nuestros mercados recientemente desarrollados a menos que podamos dar a los distribuidores la confianza de que les proporcionaremos todos sus pedidos en el plazo de una semana. Desafortunadamente, en este momento, muchos reciben varias entregas para cada pedido, repartidas en varias semanas. Esto ciertamente aumenta sus costos administrativos y de manejo, y nuestros costos de transporte. Y a veces el déficit es solo algunos artículos pequeños y de bajo valor, como pinzas para la ropa. La fábrica opera en tres turnos de siete horas, de lunes a viernes: 105 horas a la semana, durante 50 semanas al año. Las horas extraordinarias habituales, normalmente 15 horas los sábados, se han trabajado la mayor parte del último año. Sunday nunca se usa para la producción, lo que permite el acceso a las máquinas para revisiones de rutina y mayores. Las máquinas están dispuestas en grupos para que cada operador pueda mantenerse altamente utilizado, atendiendo al menos cuatro máquinas. Cualquier producto se puede hacer en cualquier máquina. Pierre Dumas, el director de producción, estaba preocupado por el espacio de almacenamiento: “En este momento, nuestro almacén está lleno, con productos apilados en el suelo en todos los rincones disponibles, lo que lo hace vulnerable a los daños causados por el paso de carretillas elevadoras y por la doble manipulación. Finalmente hemos acordado aprobar una extensión (con un costo de más de un millón de euros) que se construirá en junio-septiembre de este año, que reemplazará el almacenamiento por contrato y el transporte asociado que nos está costando alrededor del 5 por ciento de los costos de fabricación de los artículos almacenados. El retorno de la inversión para este proyecto está muy por encima de nuestro actual costo de capital del 8 por ciento. No hay alternativa viable, porque si nos quedamos sin espacio, la producción tendrá que parar por un tiempo. Algunos de nuestros productos ocupan grandes volúmenes de espacio en los estantes. Sin embargo, mientras tanto, hemos decidido revisar todas las cantidades de pedido. Parecen dar como resultado un stock excesivo o demasiado pequeño para proporcionar el servicio requerido. Los artículos grandes como la bañera para bebés (artículo 143BB) se pueden mirar primero. Este es un buen punto de partida porque el producto tiene una demanda estable y no estacional. Estimamos que almacenar dichos artículos durante un año nos cuesta alrededor del 20 por ciento de los costos variables de fabricación”.

preguntas:

1. ¿Por qué TEP no puede entregar todos sus productos de manera confiable dentro del plazo de una semana y qué efectos podría tener eso en los distribuidores?

2. ¿Qué problemas internos resultan de las actuales políticas de planificación y control? En particular, analice la rotación de existencias y la disponibilidad (por ejemplo, niveles altos y bajos). 3 ¿Qué recomendaciones generales le haría a Francis Lamouche sobre la inversión propuesta en la ampliación del almacén?