Pregunta: Estudio de caso: Siemens y la competitividad global La empresa alemana Siemens es uno de los grandes conglomerados de ingeniería del mundo, que fabrica desde audífonos y escáneres médicos hasta gigantescas turbinas de generación de energía, sistemas eólicos y locomotoras. Sin embargo, a finales de la década de 2000, Siemens luchaba con un rendimiento

Estudio de caso:

Siemens y la competitividad global

La empresa alemana Siemens es uno de los grandes conglomerados de ingeniería del mundo, que fabrica desde audífonos y escáneres médicos hasta gigantescas turbinas de generación de energía, sistemas eólicos y locomotoras. Sin embargo, a finales de la década de 2000, Siemens luchaba con un rendimiento inferior al de sus rivales globales, como General Electric (GE), Honeywell y United Technologies. En julio de 2007, Siemens contrató a Peter Löscher como director ejecutivo, en sustitución de Klaus Kleinfeld, y le encomendó la tarea de intentar revitalizar la organización. Loscher, un austriaco cuya carrera incluyó importantes puestos de liderazgo en GE y Merck, fue el primer extraño que dirigió Siemens desde la fundación de la empresa en 1847.

En 2007, Löscher heredó una organización global de una complejidad significativa. En ese momento, Siemens tenía 47.500 empleados y unos ingresos de 72.000 millones de dólares, operaba en una amplia gama de industrias y tenía actividades en más de 190 países. A modo de comparación, hoy Siemens emplea a unas 362.000 personas, tiene unos ingresos de unos 79.000 millones de dólares y cubre un número similar de mercados nacionales. En ese momento, Siemens estaba organizada en 12 grupos operativos, que a su vez se subdividían en 70 divisiones de negocio. Aunque cada división tenía su propio enfoque de producto, como la energía eólica o la imagen molecular, Siemens trabajó duro para ofrecer soluciones integradas a los clientes. Esto requirió que muchas de las 70 divisiones de negocio cooperaran entre sí en proyectos de gran envergadura.

Siemens también tenía una fuerte tradición de capacidad de respuesta local. Los países donde la empresa era más activa tenían su propio director ejecutivo, conocido como “Sr./Sra. Siemens”. Esta persona actuaba como gerente nacional para todos los negocios de Siemens en una geografía específica y también era el director general de la respectiva empresa local. La estructura del grupo operativo y de la división de negocios a menudo se replicaba dentro de la empresa local. Esto dio como resultado una organización matricial, en la que el jefe del negocio de generación de energía en, por ejemplo, Argentina, reportaba al director general del país local y al jefe global de la división de negocios.

El Sr./Sra. Siemens y su personal tenían la responsabilidad de gestionar las relaciones con los clientes locales, elaborar ofertas para los proyectos y garantizar que las divisiones comerciales cooperaran en la entrega de un proyecto. Las empresas locales tenían un margen de discreción considerable sobre las especificaciones de los productos para los clientes locales. De este modo, la empresa local de Argentina podía presentar una oferta para el proyecto del metro de Buenos Aires, adaptarla a las necesidades del cliente local y, si la oferta era aceptada, asegurarse de que hubiera suficiente cooperación entre las diferentes divisiones comerciales para completar con éxito el proyecto.

Löscher veía las virtudes de esta organización: intentaba combinar la escala global a nivel empresarial con la capacidad de respuesta local a nivel de país, pero era muy compleja de implementar de manera eficaz y eficiente. En su opinión, había demasiados informes directos a la sede corporativa, lo que daba como resultado una sobrecarga significativa. También existía un serio problema de rendición de cuentas. Si la empresa no lograba generar rentabilidad en un proyecto (por ejemplo, el sistema de metro de Buenos Aires), ¿quién era responsable de ello: los gerentes locales o los gerentes de las divisiones comerciales? Loscher creía que los gerentes nacionales tenían demasiado poder en la estructura y las divisiones comerciales tenían muy poco y no eran lo suficientemente responsables.

En 2008, Löscher cambió la estructura organizativa para abordar estos problemas de poder y rendición de cuentas. Consolidó los grupos operativos en tres sectores principales: industria, energía y atención de la salud. Las divisiones de negocios se ubicaron dentro de sus respectivos sectores. Luego organizó las 190 unidades de país en 17 clústeres regionales y les dio la responsabilidad principal de desarrollar una infraestructura regional rentable, centrándose en los clientes y administrando las organizaciones de ventas. La responsabilidad de las ganancias y pérdidas se asignó a los sectores y divisiones de negocios. Anteriormente, cada grupo operativo y filial nacional mantenía sus propias cuentas de ganancias y pérdidas separadas. Este cambio fue un shock para el Sr./Sra. Siemens en todo el mundo, a quienes se les dijo que su objetivo era contribuir al ingreso operativo global para un sector y una división de negocios. Si bien no eliminó la capacidad de respuesta local, Löscher había reducido efectivamente el poder de los gerentes de país dentro de la estructura de Siemens, haciéndolos directamente responsables de impulsar la rentabilidad del negocio global.

Löscher fue más allá e instituyó un proceso de gestión que condujo a la sustitución de la mitad de los 100 directivos más importantes de la empresa. Loscher ahora participa directamente en el nombramiento de los 300 puestos directivos más importantes de Siemens. También eliminó dos niveles de la alta dirección que no tenían responsabilidad operativa en la antigua estructura de la empresa. Su objetivo al realizar estos cambios organizativos ha sido reemplazar a los directivos que sí aceptaron la nueva forma de hacer las cosas y aumentar la responsabilidad de rendimiento de las personas que dirigían los sectores y las divisiones comerciales.

En agosto de 2013, Joe Kaeser asumió como presidente y director ejecutivo de Siemens después de un largo y exitoso reinado de Peter Loscher. Kaeser instituyó una "Visión Siemens 2020" como seguimiento de la estrategia de recursos humanos de Löscher para llevar a la empresa al siguiente nivel. Kaeser se unió a Siemens en 1980. Hoy, bajo el liderazgo de Kaeser, Siemens emplea a más de 17.500 ingenieros de software. Y aunque gran parte de la conversación sobre tecnología gira en torno a aplicaciones y sitios web, Siemens se centra en el uso del capital humano para demostrar cómo la tecnología de la información (TI) puede agregar influencia en la fabricación avanzada.

Pregunta:

Se sostiene que la globalización del último siglo ha ampliado la brecha entre ricos y pobres y que los beneficios de la globalización no se han repartido de forma equitativa. Evalúe críticamente ambas posturas. (1000 palabras)