Pregunta: Estudio de caso No se pueden inventar cosas como esta Steve trabajó una vez como director regional de ventas para una gran compañía de seguros de salud llamada Blue Star Health. Blue Star Health alguna vez tuvo bastante éxito, pero se había vuelto complaciente en los últimos cinco años. Los competidores ganaron cuota de mercado utilizando tácticas agresivas

Estudio de caso No se pueden inventar cosas como esta Steve trabajó una vez como director regional de ventas para una gran compañía de seguros de salud llamada Blue Star Health. Blue Star Health alguna vez tuvo bastante éxito, pero se había vuelto complaciente en los últimos cinco años. Los competidores ganaron cuota de mercado utilizando tácticas agresivas de marketing y ventas, y Blue Star vendía productos anticuados y utilizaba procesos ineficientes para resolver reclamaciones. Con la caída de los ingresos y los márgenes, Blue Star se convirtió en un objetivo de adquisición y fue comprada por Anthum, una empresa Fortune 100. Al concluir el trato, Anthum aportó una inyección de efectivo, una reputación de excelencia operativa y un nuevo vicepresidente de ventas, Jim Blaylock. El director ejecutivo de Anthum describió a Jim como brillante, experimentado, exitoso y “más enérgico que Energizer Bunny”. Jim se unió a la corporación inmediatamente después de la universidad; Debido a su “potencial”, la empresa lo envió a la facultad de derecho y rápidamente lo ascendió a puestos de mayor responsabilidad. La alta gerencia tenía una gran confianza en las habilidades de liderazgo de Jim y lo nombró vicepresidente de ventas en Blue Star Health, aunque no tenía experiencia previa en ventas. Steve quedó inicialmente impresionado con la frescura y la energía de Jim; constantemente promocionaba los “valores del Medio Oeste” y la “ética de trabajo del Medio Oeste”. Sin embargo, el equipo de administración de ventas pronto se desilusionó con sus puntos de vista: Steve y su equipo de ventas trabajaban de 70 a 80 horas a la semana y estaban exhaustos y agotados. Además, las interacciones de Jim con clientes internos y externos fueron lecciones de malas relaciones humanas. Parecía buscar confrontaciones y, a medida que pasaba el tiempo, su comportamiento se volvió cada vez más extremo. Jim arengó a la gente, ignoró las citas y no puso excusas por faltar a ellas, hizo promesas que nunca cumplió, llamó a los directores de ventas a las 6:00 am con preguntas insignificantes y abusó de los corredores. Aquellos que cuestionaron el liderazgo de Jim fueron despedidos sumariamente. Un día, Jim le pidió a Steve que concertara una reunión con un corredor a las 9:00 p. m. El corredor era de una gran casa de beneficios y era mayor, y la hora de la reunión era tarde. Sin embargo, era amigo personal de Steve desde hacía mucho tiempo y, como cortesía, accedió a la reunión. Jim no se presentó a la cita y no respondió las llamadas de Steve a su teléfono celular. Después de una hora, Steve y el corredor se fueron a casa. Cuando Steve le preguntó a Jim por qué había faltado a la cita, dijo que estaba bebiendo con un amigo y que no creía que la reunión con el corredor fuera importante. Jim se negó a disculparse con el corredor y se sorprendió cuando el negocio con la organización del corredor llegó a su fin. A Jim le encantaba trabajar en proyectos de alta visibilidad y tuvo la oportunidad de convertir la membresía de otra empresa adquirida en Anthum. Este fue un proyecto importante para Anthum, y poco tiempo después, Jim estableció una elaborada "sala de guerra" en la que se llevaría a cabo toda la planificación y acción de ventas. Le pidió a Steve que dirigiera el proyecto de conversión, anunciando repetidamente que la adquisición era para obtener nuevos contratos y traer empleados de calidad a la organización. En ese momento, Steve tenía más de 70 informes directos en cinco ubicaciones diferentes en todo el estado y algunos objetivos de ventas agresivos. Sería imposible para Steve alcanzar sus cifras de ingresos y ejecutar el proyecto de conversión. Pero Jim no le dio rienda suelta a Steve, y el sistema informático destinado a convertir los contratos no funcionó. Jim no pasó tiempo con ninguno de los miembros del equipo de ventas recién adquiridos y, como resultado, no mostraron interés en trabajar para Anthum. Sin embargo, Jim hizo declaraciones grandilocuentes sobre la calidad de la fuerza de ventas en la empresa adquirida, lo que implicaba que los empleados de ventas actuales no eran satisfactorios y fomentaban una sensación de desconfianza en ambas organizaciones de ventas. Debido al trato de mala calidad de Jim, las largas horas de trabajo y los malos procesos de ventas y facturación, la moral del equipo de ventas comenzó a desplomarse. Las rabietas y las lágrimas ocurrían con frecuencia, y Steve pasaba mucho tiempo alisando las plumas y diciéndoles a los miembros del equipo que las cosas mejorarían con el tiempo. Pero Steve no podía hacer mucho y, cuando los miembros del equipo comenzaron a renunciar, Jim culpó a Steve por el declive de la moral del departamento. A medida que la situación continuaba deteriorándose, Steve solicitó que Jim se reuniera con el resto del personal para hablar sobre sus frustraciones con Anthum. Jim optó por organizar un desayuno para todos los empleados en un restaurante local para abordar sus inquietudes. La noche anterior a la reunión, una gran tormenta de nieve azotó la ciudad y las calles quedaron cubiertas con treinta centímetros de nieve. Algunos empleados tuvieron que conducir 40 millas para asistir a la reunión, pero todos llegaron al restaurante. La única persona que faltaba era Jim, y Steve comenzó a llamarlo 10 minutos antes de la hora de inicio de la reunión para verificar su estado. Jim no respondió, por lo que Steve comenzó a llamar y dejar mensajes cada cinco minutos. Jim finalmente contestó su teléfono 30 minutos después de la hora de inicio de la reunión y le dijo a Steve que la razón por la que no estaba en la reunión era que había decidido ir a esquiar y que la gente tendría que reunirse con él otro día. También le pidió a Steve que dejara de molestarlo dejándole mensajes cada cinco minutos. Steve no pudo hacer mucho para darle un giro positivo a este mensaje, y los empleados se fueron del restaurante amargados y dolidos. De las 60 personas que se presentaron a la reunión, solo una seguía con Anthum seis meses después. Jim nunca reconoció su comportamiento y estaba "sorprendido" por la rotación en el grupo de ventas. A pesar de la facturación y la disminución de los ingresos por ventas, Jim todavía era considerado el niño mimado de la empresa y se creía comúnmente que el director ejecutivo toleraba tácitamente su comportamiento.

Preguntas de discusión :

a. ¿Cómo representa el comportamiento de Jim el lado oscuro del liderazgo descrito en el Capítulo 15 en relación con “mal liderazgo, incompetencia gerencial y descarrilamiento gerencial”?

b. ¿Cómo respondería en este estudio de caso un líder que exhiba las cuatro características de liderazgo admirado señaladas anteriormente por Kouzes y Posner, en contraste con el comportamiento de Jim?