Pregunta: Estudio de caso: The River Walk Café El River Walk Cafe es un restaurante informal con capacidad para 250 comensales ubicado en el centro de San Antonio, Texas. The Cafe sirve tres comidas y tiene un negocio de bar enérgico por la noche. Aunque hay algunos períodos lentos durante el año, el negocio es estable en general debido a una base de clientes locales

Estudio de caso: The River Walk Café

El River Walk Cafe es un restaurante informal con capacidad para 250 comensales ubicado en el centro de San Antonio, Texas. The Cafe sirve tres comidas y tiene un negocio de bar enérgico por la noche. Aunque hay algunos períodos lentos durante el año, el negocio es estable en general debido a una base de clientes locales leales y un suministro constante de clientes turísticos y de convenciones.

El Gerente General es Gary MacAfee. Ha estado con el Café un poco más de seis meses. El Gerente General anterior se fue por otra oportunidad de negocios. Después de terminar su licenciatura en administración de empresas, Gary pasó siete años trabajando para ascender en los rangos administrativos de atención al público y administración interna en una gran cadena nacional de restaurantes. Este es su primer puesto de Gerente General.

Gary adoptó un enfoque muy conservador cuando comenzó su nuevo cargo. Sabía que podía mejorar la calidad general de las operaciones y aumentar los ingresos. Sin embargo, también sabía que si actuaba demasiado rápido y hacía muchos cambios desde el principio, su personal y sus clientes podrían resentirse y resistirse.

El primer punto de la agenda de Gary era hacerse una idea de los procedimientos operativos y el clima laboral general del Café. Para ello, trabajó directamente con la cocina y el personal de servicio, realizando las mismas tareas, deberes y responsabilidades que ellos realizaban. Sintió que era importante ganarse el respeto de los empleados demostrando que no tenía miedo de ensuciarse las manos. Además, Gary aprendería de primera mano sobre las operaciones del Café. También inició un archivo que contenía un registro de los comentarios de los clientes y del personal, las interacciones entre el personal y los clientes, las cifras de ventas e ingresos y cualquier información que pudiera usar para obtener una comprensión integral de las condiciones de trabajo actuales y, posteriormente, usarla como base para haciendo los cambios necesarios. Después de un par de meses, compiló una larga lista de elementos que pensó que podría usar como base para mejorar.

Una de las mayores preocupaciones de Gary era la relación entre el personal de cocina y los camareros. Grabó numerosos problemas y tensiones. Para empezar, notó que los servidores pasaban mucho tiempo interactuando intensamente con los invitados. Sin embargo, también notó que los miembros del personal de servicio eran bastante bruscos y exigentes con el personal de la cocina. Los servidores se quejaron de que la comida tardó demasiado en salir porque los cocineros perdieron el tiempo adornando los platos. Sin embargo, los cocineros se quejaron de que muchas veces la comida esperó demasiado tiempo en el mostrador caliente y "murió" antes de que los meseros la recogieran porque los meseros estaban "charlando" con los clientes. Gary también descubrió que cuando los camareros limpiaban las mesas de vez en cuando, devolvían los platos y las bandejas de cristal sin apilarlos en los lugares correspondientes. El personal de la cocina se quejó amargamente, señalando que la cocina estaba lo suficientemente abarrotada sin bandejas de platos y cristalería apiladas descuidadamente en el valioso espacio de preparación.

Para abordar este problema, Gary decidió realizar una reunión con los camareros e informarles de sus hallazgos. Gary sintió que era apropiado discutir sus inquietudes primero con los empleados del frente y luego determinar cómo involucrar a los empleados del back-of-house. Inicialmente, la reunión no fue muy perspicaz. No hace falta decir que a los camareros no les gustó que les hablaran de los "problemas percibidos" de Gary con las operaciones. De hecho, sintieron como si los estuviera señalando con el dedo. Por lo tanto, no le proporcionaron a Gary mucha información para identificar la verdadera naturaleza de los problemas, y mucho menos para determinar formas de mejorar la situación.

Sin embargo, cuando Gary preguntó a los camareros sobre su satisfacción con aspectos específicos del trabajo, en particular el pago, se volvieron muy vocales. Sarah, una trabajadora de tiempo completo que había estado en el Café durante dos años, afirmó que, en comparación con otros meseros en el área, el personal del Café ganaba considerablemente menos. A medida que se desarrollaba la discusión, quedó claro que este tema era un gran punto delicado para todos los camareros. Sugirieron que el problema principal era que The River Walk Cafe era uno de los dos únicos restaurantes informales en el distrito de convenciones del centro. Debido a que la mayoría de los otros restaurantes eran exclusivos, los camareros de los otros establecimientos ganaban considerablemente más en propinas porque tenían cheques totales más altos.

Sarah también afirmó la observación de Gary sobre el tiempo "extenso" que pasaba con los clientes y afirmó que los camareros sentían que era importante "conocer su mesa". Sin embargo, Sarah dijo que el tiempo es necesario para vender más al huésped y aumentar el total del cheque. Steve, un mesero de medio tiempo, estuvo de acuerdo: "Es importante comprender a sus clientes. Si no dedicáramos tanto tiempo como lo hacemos, no podríamos brindarles el tipo de servicio que esperan. Además, aumentar las ventas y brindar un buen servicio te hace feliz y trae de vuelta a los clientes. ¿No es eso lo que quieres?

Después de mucho pensar y considerar, Gary decidió que era necesario revisar el sistema de compensación para el personal de servicio. Sintió que era necesario proporcionar algunos incentivos monetarios adicionales para el personal de servicio, pero no a expensas de la rentabilidad general del Café. El nuevo sistema debe proporcionar un mecanismo para aumentar los ingresos generales del Café. Además, el personal de servicio debe asumir algunas responsabilidades adicionales para que el personal de la cocina pueda adaptarse a la necesidad de aumentar la eficiencia del servicio de mesa. Como tal, los camareros debían adornar sus propios platos y limpiar sus propias mesas.

Gary aumentó el salario base del personal de servicio en un 25 por ciento, de $2,90 la hora a $3,60 la hora. Además, desarrolló incentivos para el desempeño individual y grupal sobresaliente. Se otorgarían comidas gratuitas al final del turno al servidor que volviera la mayor cantidad de mesas y al individuo que tuviera las ventas más altas para el turno. Además, todo el personal de servicio recibiría una bonificación quincenal si las ventas generales del Café alcanzaran los niveles especificados. Gary sintió que este nuevo sistema aliviaría el problema de la desigualdad salarial y promovería un personal de atención al público más cohesionado y motivado. Además, creía que este nuevo sistema tendría un impacto positivo en el resultado final.

Los camareros estaban muy satisfechos con el nuevo sistema. Expresaron abiertamente su agradecimiento por recibir un aumento salarial. Además, se dieron cuenta de que no tenían que "conversar" con los invitados para aumentar sus ventas individuales y generales; el simple hecho de cambiar más mesas brindando un servicio más eficiente tuvo un resultado neto positivo. Finalmente, los camareros parecían disfrutar de sus nuevas responsabilidades, e incluso realizaron concursos informales para ver quién podía idear los diseños de decoración más creativos.

Sin embargo, aunque los meseros estaban contentos con el nuevo sistema, el personal de la cocina expresó mucho enojo y resentimiento. El personal de cocina se sintió traicionado. Henry, uno de los cocineros de línea, lo resumió diciendo: "Trabajamos tan duro como ellos, pero han ignorado nuestros esfuerzos. ¡No es justo!". Gary se dio cuenta de que su nuevo sistema quizás había creado más problemas de los que resolvía.

1. ¿El nuevo sistema de incentivos de Gary resolvió su problema principal? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Ayudará al Café a lograr su objetivo de servicio al cliente de calidad? ¿Por qué o por qué no?
3. ¿Qué consejo podrías tener para Gary?

FUENTE: HINKIN R. TIMOTEO