Pregunta: ESTUDIO DE CASO Northcutt Bikes: el Departamento de Servicio Introducción Hace varios años, Jan Northcutt, propietaria de Northcutt Bikes, reconoció la necesidad de organizar un departamento separado para ocuparse de las piezas de repuesto para las bicicletas que fabrica su empresa. Debido a que la fuerza competitiva de su empresa se desarrolló en torno a la

ESTUDIO DE CASO

Northcutt Bikes: el Departamento de Servicio

Introducción

Hace varios años, Jan Northcutt, propietaria de Northcutt Bikes, reconoció la necesidad de organizar un departamento separado para ocuparse de las piezas de repuesto para las bicicletas que fabrica su empresa. Debido a que la fuerza competitiva de su empresa se desarrolló en torno a la capacidad de respuesta al cliente y la flexibilidad, sintió que la creación de un departamento separado centrado exclusivamente en el servicio posventa era fundamental para cumplir esa misión.

Cuando estableció el departamento, nombró a Ann Hill, una de sus mejores trabajadoras administrativas en ese momento, para establecer y administrar el departamento. Al principio, el departamento ocupaba solo una esquina del almacén de producción, pero ahora ha crecido hasta ocupar su propio almacén de 100 000 pies cuadrados. El negocio de servicios también ha crecido significativamente y ahora representa más del 15 % de los ingresos totales de Northcutt Bikes. La misión exclusiva del departamento de servicio es proporcionar repuestos (llantas, asientos, cadenas, etc.) a las muchas empresas minoristas que venden y brindan servicio a Northcutt Bikes.

Si bien Ann ha resultado ser una gerente muy eficaz (y ahora tiene el título de Directora de servicio posventa), aún carece de conocimientos básicos sobre administración de materiales. Para ayudarla a desarrollar un programa de gestión de materiales más efectivo, contrató a Mike Alexander, un recién graduado de un destacado programa de gestión empresarial en la Universidad Estatal de Carolina del Norte, para ocupar el puesto recién creado de Gerente de Materiales del Servicio Posventa.

La situación actual

Durante el proceso de la entrevista, Mike tuvo la impresión de que había muchas oportunidades de mejora en Northcutt Bikes. Fue solo después de que seleccionó su fecha de inicio y solicitó información que comenzó a ver el alcance total de los desafíos que se avecinaban. Su primer día en el trabajo realmente le abrió los ojos. Uno de los primeros elementos que solicitó fue un informe de estado sobre el historial de inventario y los pedidos enviados. En respuesta, la siguiente nota estaba en su escritorio el primer día del supervisor del almacén, Art Demming:

No pudimos compilar el historial que solicitó, ya que no mantenemos dichos registros. Hay demasiadas cosas aquí para mantener una estrecha vigilancia sobre todo. Tenga la seguridad, sin embargo, de que creemos que las posiciones de inventario registradas son precisas, ya que acabamos de completar nuestro conteo físico de inventario la semana pasada. Pude rastrear un historial de demanda de un par de nuestros artículos, y se adjunta a este memorándum. ¡Bienvenido al trabajo!

Mike decidió investigar más a fondo. Aunque los registros fueron realmente difíciles de rastrear y compilar, al final de su segunda semana, había obtenido una imagen bastante buena de la situación, basada en una investigación de 100 partes seleccionadas al azar. Aprendió, por ejemplo, que aunque había un promedio de más de 70 días de inventario (ventas anuales/inventario promedio), la tasa de cumplimiento de los pedidos de los clientes era inferior al 80 %, lo que significa que solo el 80 % de los artículos solicitados estaban en el inventario; los pedidos restantes estaban en espera. Desafortunadamente, la mayoría de los clientes veían las piezas de servicio como genéricas y llevarían su negocio a otra parte cuando las piezas no estuvieran disponibles en Northcutt Bikes.

Lo que realmente dolía era cuando esas empresas a veces cancelaban su pedido completo de repuestos y lo colocaban con otro proveedor de repuestos. La conclusión obvia fue que, si bien había mucho inventario en general, el tiempo y las cantidades estaban fuera de lugar. Aumentar el inventario no parecía ser la respuesta, no solo porque ya se retenía una gran cantidad, sino también porque el espacio en el almacén (construido hace menos de dos años) había aumentado de estar utilizado en un 45 % justo después de mudarse a su utilización actual de más del 95%.

Mike decidió comenzar su análisis y desarrollo de soluciones en los dos artículos para los que Art ya había proporcionado un historial de demanda. Sintió que si podía analizar y corregir cualquier problema con esas dos partes, podría expandir el análisis a la mayoría de las otras. Los dos elementos en los que tenía historia y concentró su análisis inicial fueron el soporte de guardabarros FB378 y la rueda dentada GS131. Northcutt Bikes compra la FB378 a una fuente brasileña. El tiempo de entrega se ha mantenido constante, a las tres semanas, y el costo estimado de una orden de compra de estas piezas es de $35 por pedido. Actualmente, North-cutt Bikes usa un tamaño de lote de pedido de 120 para el FB378 y compra los artículos por $5 cada uno.

La parte GS131, por otro lado, es un producto más nuevo que se ofrece recientemente. Un taller mecánico en Nashville, Tennessee, produce la pieza para Northcutt Bikes y le da a Northcutt Bikes un plazo de entrega bastante confiable de seis semanas. El costo de realizar un pedido en el taller de máquinas es de solo $15, y actualmente Northcutt Bikes ordena 850 piezas a la vez. Northcutt Bikes compra el artículo por $10.75.

La siguiente es la información de demanda que Art le dio a Mike en su primer día para el FB378 y el GS131:

Mike se dio cuenta de que también necesitaba la opinión de Ann sobre su perspectiva del negocio. Indicó que creía firmemente que con una mejor administración, Northcutt Bikes debería poder usar el almacén existente en los próximos años, incluso con el crecimiento anticipado en el negocio. Actualmente, sin embargo, ella ve la situación como una crisis porque “estamos a punto de estallar con el inventario. Nos está costando una gran cantidad de beneficios, pero nuestro nivel de servicio es muy bajo, inferior al 80 %. Me gustaría que mantuviéramos un nivel de servicio del 95 % o mejor sin pedidos atrasados, pero debemos poder hacerlo con una reducción neta en el inventario total. ¿Qué opinas, Mike? ¿Podemos hacerlo mejor?”

Preguntas

1.Utilice los datos disponibles para desarrollar políticas de inventario (cantidades de pedido y puntos de pedido) para FB378 y GS131. Suponga que el costo de mantenimiento es el 20% del precio unitario.

2. Compare los costos de inventario asociados con las cantidades de pedido sugeridas con los de las cantidades de pedido actuales. ¿Qué puedes concluir?

3. ¿Cree que las ventas perdidas de clientes deberían incluirse como costo de inventario? ¿Cómo impactaría tal inclusión en las políticas de pedido que estableció en la pregunta 1?