Pregunta: Estudio de caso JONES AND SHEPHARD ACCOUNTANTS, INC. En 1990, Jones and Shephard Accountants, Inc. (J&S) era una empresa mediana y ocupaba el puesto 38 en tamaño según la Asociación Estadounidense de Contadores. Para competir con las empresas más grandes, J&S formó una División de Servicios de Información diseñada principalmente para estudios y análisis.

Estudio de caso JONES AND SHEPHARD ACCOUNTANTS, INC. En 1990, Jones and Shephard Accountants, Inc. (J&S) era una empresa mediana y ocupaba el puesto 38 en tamaño según la Asociación Estadounidense de Contadores. Para competir con las empresas más grandes, J&S formó una División de Servicios de Información diseñada principalmente para estudios y análisis. Para 1995, la División de Servicios de Información (ISD) tenía quince empleados. En 1997, el ISD compró tres computadoras grandes. Con esta mayor capacidad, J&S amplió sus servicios para ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes externos. Para septiembre de 1998, las cargas de trabajo internas y externas habían aumentado hasta el punto en que el ISD ahora empleaba a más de cincuenta personas. El director de la división estaba muy decepcionado por la forma en que se estaban manejando las actividades. No había una sola persona asignada para impulsar un proyecto, y los clientes externos no sabían a quién llamar para obtener respuestas sobre el estado del proyecto. El director descubrió que la mayor parte de su tiempo lo dedicaba a actividades cotidianas, como la resolución de conflictos, en lugar de la planificación estratégica y la formulación de políticas. Los mayores problemas que enfrentaba el director eran los dos proyectos internos continuos (llamados Proyecto X y Proyecto Y, para simplificar) que requerían la recopilación de datos y la elaboración de informes a fin de mes. El director sintió que estos dos proyectos eran lo suficientemente importantes como para requerir un gerente de proyecto de tiempo completo en cada esfuerzo. En octubre de 1998, la gerencia corporativa anunció que el director de ISD sería reasignado el 1 de febrero de 1999 y que el anuncio de su reemplazo no se haría hasta mediados de enero. La misma semana en que se hizo el anuncio, se contrató a dos personas ajenas a la empresa para que se hicieran cargo del Proyecto X y el Proyecto Y. El Anexo 3-1 muestra la estructura organizativa del ISD. Dentro de los próximos treinta días, los rumores se extendieron por toda la organización acerca de quién se convertiría en el nuevo director. La mayoría de la gente pensaba que el puesto se cubriría desde dentro de la división y que los candidatos más probables serían los dos nuevos directores de proyecto. Además, el director asociado debía jubilarse en diciembre, creando así dos vacantes. El 3 de enero de 1999 se llevó a cabo una reunión confidencial entre el director de ISD y el gerente de sistemas. Director de ISD: “La empresa ha aprobado mi solicitud de ascenderlo a director de división. Desafortunadamente, su trabajo no será fácil. Vas a tener que reestructurar la organización de alguna manera para que nuestros empleados no tengan tantos conflictos como los que ahora enfrentan. Mi secretaria está escribiendo un memorándum confidencial para usted explicando mis observaciones sobre los problemas dentro de nuestra división. “Recuerde, su promoción debe mantenerse en la más estricta confidencialidad hasta el anuncio final a finales de este mes. Te digo esto ahora para que puedas empezar a planificar la reestructuración. Mi memorándum debería ayudarte. (Vea el Anexo 3-2 para el memorándum.) El gerente de sistemas leyó el memorándum y, después de la debida consideración, decidió que alguna forma de matriz sería la mejor. Para ayudarlo a estructurar la organización adecuadamente, un consultor externo Figura 3-1. Organigrama de ISD 2* 2 4 3 10 *INDICA EL NÚMERO DE EMPLEADOS FUNCIONALES ADICIONALES El DIRECTOR fue contratado para ayudar a identificar los problemas potenciales con el cambio a una matriz. El consultor identificó las siguientes áreas problemáticas: 1. El gerente de operaciones controla más del 50 por ciento de los recursos humanos. Es posible que desee romper su imperio. Esto tendrá que hacerse con mucho cuidado. 2. El grupo de secretarias se ubica demasiado alto en la organización. 3. Los supervisores que ahora reportan al director asociado tendrán que ser reasignados a un nivel más bajo en la organización si se suprime el puesto de director asociado. 4. Una de las principales áreas problemáticas será tratar de convencer a la gerencia corporativa de que su cambio será beneficioso. Tendrá que convencerlos de que este cambio se puede lograr sin tener que aumentar la mano de obra de la división. 5. Es posible que desee establecer un departamento separado o un proyecto separado para las relaciones con los clientes. 6. Introducir a sus empleados a la matriz será un problema. Cada empleado verá el cambio de manera diferente. La mayoría de la gente tiene la tendencia de mirar primero el cambio en el equilibrio de poder: ¿he ganado o he perdido poder y estatus? Figura 3-2. Memorándum confidencial De: Director de ISD Para: Gerente de sistemas Fecha: 3 de enero de 1999 Felicitaciones por su ascenso a director de división. Espero sinceramente que su mandato sea productivo tanto a nivel personal como corporativo. He preparado una breve lista de los principales obstáculos que tendrás que tener en cuenta cuando te hagas cargo de los mandos. 1. Tanto los gerentes del Proyecto X como del Proyecto Y son personas altamente competentes. En los últimos cuatro o cinco días, sin embargo, han parecido crearnos más conflictos que antes. Esto podría ser mi culpa por no delegarles suficiente autoridad, o podría ser el resultado del hecho de que varios de nuestros empleados consideran a estos dos individuos como los principales candidatos para mi puesto. Además, al gerente de operaciones no le gusta que otros gerentes entren en su “imperio” y le den dirección. 2. No estoy seguro de que necesitemos un director asociado. Esa decisión será tuya. 3. La empresa está muy disgustada con nuestra incapacidad para trabajar con clientes externos. Debe considerar este problema con cualquier estructura organizativa que elija. 4. El plan estratégico corporativo para nuestra división contiene un mayor énfasis en proyectos MIS internos especiales. La empresa quiere limitar nuestras actividades externas por un tiempo hasta que pongamos en orden nuestros asuntos internos. 5. Cometí el error de cambiar nuestra estructura organizacional día a día. Tal vez hubiera sido mejor diseñar una estructura que pudiera satisfacer necesidades avanzadas, especialmente una en la que podamos crecer. El gerente de sistemas evaluó los comentarios del consultor y luego preparó una lista de preguntas para hacerle al consultor en su próxima reunión: Preguntas: a. ¿Cómo debería ser la nueva estructura organizativa? ¿Dónde debo poner a cada persona, específicamente a los gerentes? b. ¿Cuándo debo anunciar el nuevo cambio organizacional? ¿Debería ser al mismo tiempo que mi cita o en una fecha posterior? C. ¿Debo invitar a alguien de mi gente para que proporcione información sobre la reestructuración organizacional? ¿Se puede usar esto como una técnica para facilitar los juegos de poder? d. ¿Debo proporcionar seminarios internos o externos para capacitar a mi gente para la nueva estructura organizacional? ¿Qué tan pronto deben celebrarse?