Pregunta: ESTUDIO DE CASO – II II. Lea el siguiente caso práctico y responda las preguntas que se plantean a continuación. Telco Corporation (Telco) es un fabricante global de productos industriales con una facturación de 25.000 millones de dólares y su sede central se encuentra en Bloomington, Indiana. Telco se compone de seis divisiones principales: (1) generadores

ESTUDIO DE CASO – II
II. Lea el siguiente caso práctico y responda las preguntas que se plantean a continuación.
Telco Corporation (Telco) es un fabricante global de productos industriales con una facturación de 25.000 millones de dólares y su sede central se encuentra en Bloomington, Indiana. Telco se compone de seis divisiones principales: (1) generadores eléctricos, (2) turbinas, (3) aires acondicionados industriales, (4) máquinas herramienta (por ejemplo, taladros de columna y tornos), (5) carretillas elevadoras y minicargadoras, y (6) compresores de aire. Cada división se gestiona como un centro de beneficios independiente y cada una tiene su propia fuerza de ventas, instalaciones de fabricación y red logística. Telco tiene aproximadamente 15.000 clientes en todo el mundo, de los cuales el 40 por ciento compra a más de una división de Telco.
En una reciente reunión del consejo operativo, Jean Beierlein, director financiero, se lamentaba ante los demás miembros del consejo por el hecho de que las ganancias antes de impuestos estaban cayendo a pesar de que los ingresos estaban creciendo. “Estamos en una situación desconcertante. El mercado de valores nos quiere porque los ingresos están creciendo. Sin embargo, no veo cómo vamos a lograr nuestros objetivos de dividendos este año porque nuestras ganancias operativas están disminuyendo con respecto al trimestre pasado. Nuestros niveles de servicio a los clientes están en un máximo histórico y nuestras fuerzas de ventas están cumpliendo constantemente sus objetivos de ingresos”. Troy Landry, vicepresidente de la cadena de suministro de la división de compresores, agregó su observación sobre este dilema. “Les diré cuál es el problema. Constantemente estamos excediendo nuestro presupuesto de logística para brindar este excelente servicio a clientes que no deberían recibirlo. Ventas promete constantemente entregas aceleradas o series de producción especiales para clientes que generan muy pocos ingresos para nosotros. Uno de estos clientes, Byline Indus, solo gasta $1 millón por año con nosotros y, sin embargo, nuestros costos logísticos como porcentaje de los ingresos para ellos es del 25 por ciento. "Si comparamos esto con nuestros costos logísticos promedio como porcentaje de los ingresos de nuestra base de clientes, que es del 11 por ciento, podemos ver dónde está el problema". Tom Novack, presidente de la división de generadores, no estuvo de acuerdo con la observación de Troy sobre Byline. "Espera un minuto, Troy. Byline es uno de mis mejores clientes. Compran el 15 por ciento de mis ingresos a un costo logístico del 8 por ciento. Necesitamos asegurarnos de que estén contentos".
El nuevo presidente de Telco, Nick Martin, que se incorporó recientemente a Telco tras pasar 15 años como director de operaciones de un fabricante global de productos agrícolas, escuchó este intercambio. Este problema no era nuevo para Nick. Su antiguo empleador también estaba estructurado en distintas líneas de negocio con clientes comunes en todo el mundo y descubrió que una estrategia de servicio similar para todos los clientes no era una alternativa viable. Nick añadió: “Ya he visto esto antes. El problema es que tratamos a todos los clientes por igual y no tenemos en cuenta a los clientes que compran en más de una división. Antes de la reunión, le pedí a Jean que hiciera algunos cálculos de rentabilidad de nuestra base de clientes. Los resultados son sorprendentes. El 33 por ciento de todos nuestros clientes representan el 71 por ciento de nuestras ganancias operativas. Otro 27 por ciento representa aproximadamente 100 millones de dólares en pérdidas. Obviamente, tenemos algunos clientes que son más rentables que otros. Necesitamos desarrollar una estrategia para segmentar a nuestros clientes y ofrecer a cada segmento el conjunto de servicios por los que están dispuestos a pagar”.
“Un momento”, exclamó Chris Sills, vicepresidente de ventas corporativas. “Nos están pidiendo que les quitemos algunos servicios a nuestros clientes. ¿Quién va a dar la noticia? ¿Qué pasa con las comisiones de ventas de mis representantes? Esto no va a ser bien recibido por la base de clientes”. Lo han contratado como experto en gestión de relaciones con los clientes. Las ofertas de servicios actuales de Telco a toda su base de clientes incluyen calidad del producto, tasas de cumplimiento de pedidos, plazo de entrega, plazos de pago y soporte de servicio al cliente. Se le ha pedido que prepare un informe.
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En este informe se describe cómo las empresas de telecomunicaciones podrían adoptar el enfoque CRM para sus clientes. En concreto, este informe debería abordar los siguientes aspectos:
Estudio de caso – II Preguntas: (CAR1: Competencia funcional: 5 puntos, CRC1: Perspectivas regionales y globales: 5 puntos)
1. Evalúe la situación anterior de Telco y sugiera cómo debería abordar la segmentación de sus clientes en función del costo del servicio y la rentabilidad mediante el uso de la Matriz de Segmentación de Clientes. 5 puntos

2. Evalúe la relación entre la gestión de pedidos y el servicio de atención al cliente para las empresas de telecomunicaciones. ¿Cuáles son las opciones estratégicas disponibles para gestionar la cadena de suministro regional y global para las empresas de telecomunicaciones? 5 puntos