Pregunta: Estudio de caso: Ferris Healthcare, Inc. La alta dirección de Ferris reconoció que su crecimiento futuro bien podría estar determinado por la rapidez y la eficacia con la que implementó la gestión de proyectos. Durante los últimos años, los gerentes de línea habían estado funcionando como gerentes de proyecto mientras administraban sus grupos de línea. Los

Estudio de caso: Ferris Healthcare, Inc. La alta dirección de Ferris reconoció que su crecimiento futuro bien podría estar determinado por la rapidez y la eficacia con la que implementó la gestión de proyectos. Durante los últimos años, los gerentes de línea habían estado funcionando como gerentes de proyecto mientras administraban sus grupos de línea. Los proyectos salían mal, la mayoría de las veces tarde y por encima del presupuesto, porque los gerentes se enfocaban en las actividades en línea en lugar del trabajo del proyecto. Todos reconocieron que la gestión de proyectos necesitaba ser un puesto de carrera profesional establecido y que se tenía que implementar algún proceso estructurado para la gestión de proyectos. Se contrató a un consultor a Ferris para brindar capacitación inicial en gestión de proyectos a 50 de los 300 empleados seleccionados para una eventual capacitación en gestión de proyectos. Varios de los empleados así capacitados luego fueron colocados en un comité con la alta gerencia para diseñar un modelo de puerta de etapa de gestión de proyectos para Ferris. Después de dos meses de reuniones, el comité identificó la necesidad de tres modelos diferentes de etapa: uno para sistemas de información, uno para nuevos productos/servicios proporcionados y otro para incorporar nuevos clientes corporativos. Había varias similitudes entre los tres modelos. Sin embargo, los intereses personales dictaron la necesidad de tres metodologías, todas basadas en políticas y procedimientos rígidos. Después de un año de usar tres modelos, la empresa reconoció que tenía un problema para entender cómo asignar el gerente de proyecto correcto al proyecto correcto. Los directores de proyecto tenían que estar familiarizados con las tres metodologías. La alternativa que se consideró poco práctica fue asignar solo aquellos gerentes de proyecto familiarizados con esa metodología específica. Luego de seis meses de reuniones, la empresa consideró las tres metodologías en una sola metodología, enfocándose más en lineamientos que en políticas y procedimientos. Toda la organización parecía apoyar la nueva metodología singular. Se contrató a un consultor para que dirigiera los primeros tres días de un programa de capacitación de cuatro días para empleados que aún no habían recibido capacitación en administración de proyectos. El cuarto día fue impartido por personal interno con un enfoque en cómo utilizar la nueva metodología. La tasa de éxito de los proyectos aumentó drásticamente. Preguntas: 1. ¿Por qué fue tan difícil desarrollar una metodología singular desde el principio? 2. ¿Por qué las tres metodologías iniciales se basaron en políticas y procedimientos? 3. ¿Por qué cree que la organización más tarde estuvo dispuesta a aceptar una metodología singular? 4. ¿Por qué la metodología singular se basó en lineamientos en lugar de políticas y procedimientos? 5. ¿Tenía sentido dedicar el cuarto día del programa de capacitación a la metodología y adjuntarlo inmediatamente al final del programa de tres días? 6. ¿Por qué no se le permitió al consultor enseñar la metodología?