Pregunta: ESTUDIO DE CASO – Estudie Starbucks (5 puntos) Al igual que Intel, Starbucks es prácticamente un nombre familiar, pero como muchos de los más exitosos marcas mundiales, el gigante de las cafeterías ha pasado por períodos de dolor en la cadena de suministro. De hecho, durante 2007 y 2008, el liderazgo de Starbucks comenzó a tener serias dudas sobre la

ESTUDIO DE CASO – Estudie Starbucks (5 puntos)
Al igual que Intel, Starbucks es prácticamente un nombre familiar, pero como muchos de los más exitosos
marcas mundiales, el gigante de las cafeterías ha pasado por períodos de dolor en la cadena de suministro.
De hecho, durante 2007 y 2008, el liderazgo de Starbucks comenzó a tener serias dudas sobre la
capacidad de la empresa para abastecer a sus 16.700 puntos de venta. Como en la mayoría de los sectores comerciales en ese momento,
las ventas estaban cayendo. Sin embargo, al mismo tiempo, los costos de la cadena de suministro aumentaron en más de $75
millón.
Desafíos de reducción de costos de la cadena de suministro: cuando comenzó el equipo ejecutivo de la cadena de suministro
investigando los costos crecientes y los problemas de rendimiento de la cadena de suministro, encontraron que el servicio
de hecho no estaba a la altura de las expectativas. Los hallazgos incluyeron los siguientes problemas
 Menos del 50 % de las entregas en puntos de venta llegaban a tiempo
 Varias malas decisiones de subcontratación habían llevado a gastos excesivos de 3PL
 La cadena de suministro (como la de muchas organizaciones globales) evolucionó, en lugar de crecer
por diseño, y por lo tanto se había vuelto innecesariamente complejo
El camino hacia la reducción de costos: el liderazgo de Starbucks tenía tres objetivos principales en mente para
lograr un mejor rendimiento y una reducción de los costes de la cadena de suministro. Estos fueron para:
1. Reorganizar la cadena de suministro
2. Reducir el costo de servir
3. Sentar las bases para la capacidad futura en la cadena de suministro
Para cumplir con estos objetivos, Starbucks dividió todas las funciones de su cadena de suministro en tres principales
grupos, conocidos como “planificar”, “hacer” y “entregar”. También inauguró una nueva planta de producción,
elevando el número total de plantas estadounidenses a cuatro.
A continuación, la empresa se dispuso a rescindir las asociaciones con todos menos sus 3PL más efectivos. Él
luego comenzó a administrar a los socios restantes a través de un sistema de cuadro de mando semanal, alineado con
Acuerdos de nivel de servicio renovados.
Resultados de la gestión de costos de la cadena de suministro: para cuando Starbucks había completado su
programa de transformación, había ahorrado más de $ 500 millones en el transcurso de 2009 y
2010, de los cuales una gran proporción salió de la cadena de suministro, según Peter Gibbons,
luego Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones de la Cadena de Suministro Global.

1) Piense como supervisor de logística de una empresa, ¿qué sugerencias tiene que superar?
los retos a los que se enfrentaba la empresa? (6-7 líneas)
2) ¿Esta estrategia cambiará la satisfacción o la demanda del cliente? ¿Resultará esto ser un
¿ventaja competitiva? ¿Cómo? (6-7 líneas)