Pregunta: ESTUDIO DE CASO: EL TELECOMUJADOR ESPERANZADO Jennifer Smith estaba embarazada y estaba feliz por eso. Ella y su esposo, Jim, habían estado planeando formar una familia durante algún tiempo. Sin embargo, estaba preocupada por su trabajo como gerente de la cadena de suministro de la Zona Noreste para productos de salud y belleza para Big Otter Stores. Big

ESTUDIO DE CASO: EL TELECOMUJADOR ESPERANZADO

Jennifer Smith estaba embarazada y estaba feliz por eso. Ella y su esposo, Jim, habían estado planeando formar una familia durante algún tiempo. Sin embargo, estaba preocupada por su trabajo como gerente de la cadena de suministro de la Zona Noreste para productos de salud y belleza para Big Otter Stores. Big Otter era una gran cadena de tiendas de alimentos multimillonaria que tenía tiendas en 47 estados. Era un minorista organizado convencionalmente dividido en tres regiones geográficas (Atlántico, Centroamericano y Oeste) con 12 zonas (4 por región).
Los gerentes de la cadena de suministro de zona, como Jennifer, eran el vínculo entre los gerentes de las tiendas y sus proveedores de línea de productos. Jennifer había sido clasificada número uno en las encuestas de satisfacción de clientes y proveedores para las líneas de productos de salud y belleza durante los últimos dos años. Sabía que tenía derecho a seis meses de licencia por maternidad en virtud de la Ley federal de licencia familiar y que la empresa tendría que proporcionarle un trabajo a su regreso. Lo que no le gustaba era la idea de que no tenían que darle, y probablemente no le darían, el mismo trabajo que ahora estaba desempeñando tan bien.
Jennifer había hablado largamente con Jim sobre qué hacer. Acordaron que debería acercarse a su gerente regional, Sarah Strong, vicepresidenta de zona, sobre la posibilidad de "teletrabajar" en su trabajo después de que naciera el bebé. Jennifer pensó que podía hacer entre el 85 y el 90 por ciento del trabajo en casa con su propio horario. Gran parte de su trabajo consistía en contactos verbales y por fax con los gerentes de las tiendas y los proveedores, así como en el uso extensivo de una computadora para manipular bases de datos, preparar informes en hojas de cálculo y enviar y responder correos electrónicos. El otro 10-15 por ciento del tiempo, cuando tenía que estar en la oficina para reuniones cara a cara o tenía que hacer viajes breves, sus padres y Jim podían quedarse con el bebé y cubrirla en casa.
Cuando Jennifer se acercó a Sarah Strong, Sarah se interesó, pero no se comprometió a apoyar la solicitud de Jennifer de teletrabajar. Ella dijo que la compañía nunca había hecho eso antes y que podría plantear una serie de dificultades. Sí dijo que llevaría su solicitud a los dos vicepresidentes que podrían aprobarla o desaprobarla. Sin embargo, ambos gerentes senior tendrían que aprobar la solicitud de Jennifer. Sarah le pidió a Jennifer que preparara algunos "temas de conversación" sobre los beneficios frente a las limitaciones del acuerdo que podría presentar al vicepresidente de recursos humanos y al vicepresidente senior de operaciones, el gerente de Sarah. Sarah también le pidió a Jennifer que preparara una estimación de costos, en consulta con el gerente de sistemas de información de la Zona.

Lo siguiente fue lo que Jennifer preparó para los costos estimados:

Computadora portátil y estación de acoplamiento - $3,500
Configuración de línea telefónica dedicada DSL - $250
Máquina de fax - $250
Escritorio y silla para computadora - $375
Cargos de línea telefónica - $240
Total - $4,615

Preguntas:
1. Eres Jennifer. ¿Qué “puntos de conversación” prepararía para respaldar su caso? Incluya tanto las ventajas como las limitaciones del teletrabajo. Tenga en cuenta las necesidades de sus "clientes", el vicepresidente de recursos humanos, Sarah y el vicepresidente de operaciones.

2. ¿Qué tema cree que podría plantear el vicepresidente de recursos humanos? ¿Qué problema cree que podría plantear el vicepresidente senior de operaciones?

3. ¿Cómo demuestra su respuesta los principios del empoderamiento?