Pregunta: ESTUDIO DE CASO: EL PROBLEMA DE LA MULTITAREA La empresa de servicios financieros del este de Estados Unidos se encontró muy retrasada en el cronograma y con un presupuesto excesivo en un importante programa estratégico. Tanto el presupuesto como el cronograma de referencia habían comenzado a retrasarse casi desde el principio y, a medida que avanzaba el

ESTUDIO DE CASO: EL PROBLEMA DE LA MULTITAREA La empresa de servicios financieros del este de Estados Unidos se encontró muy retrasada en el cronograma y con un presupuesto excesivo en un importante programa estratégico. Tanto el presupuesto como el cronograma de referencia habían comenzado a retrasarse casi desde el principio y, a medida que avanzaba el proyecto, los retrasos se volvieron lo suficientemente graves como para requerir que la empresa solicitara ayuda experta en forma de una firma consultora de gestión de proyectos. Después de investigar las operaciones de la organización, la firma consultora determinó que la principal fuente de problemas, tanto con este proyecto en particular como con las prácticas de gestión de proyectos de la empresa en general, era una falla grave en la previsión precisa de los requisitos de recursos. En palabras de uno de los consultores, "no se habían dedicado suficientes recursos [humanos] a tiempo completo al programa". El mayor problema era el hecho de que demasiados miembros del equipo del proyecto estaban trabajando en dos o más proyectos simultáneamente, un claro ejemplo de multitarea. Desafortunadamente, los líderes del programa desarrollaron su ambicioso cronograma sin reflexionar sobre la disponibilidad de recursos para respaldar los hitos del proyecto. Con sus excesivas responsabilidades externas, nadie estaba dispuesto a asumir la responsabilidad directa de su trabajo en el programa, la gente hacía malabarismos con las tareas y todos se atrasaban cada vez más en todo el trabajo. Una vez más, en palabras del consultor, "surgieron problemas con el proyecto y no había nadie allí para resolverlos [de manera oportuna]". Esos pequeños problemas, que no se atendieron, eventualmente se convirtieron en grandes problemas. El cronograma continuó retrasado y la moral de los empleados comenzó a decaer. Después de reconocer el problema, el primer paso que dieron los consultores fue lograr que la alta gerencia renegociara las asignaciones de trabajo con el equipo del proyecto. Primero, los miembros principales del equipo fueron liberados de otras responsabilidades para que pudieran dedicar su atención de tiempo completo al programa. Luego, otros miembros de apoyo del proyecto fueron liberados de deberes multitarea y asignados al proyecto también a tiempo completo o casi completo. El resultado, junto con otros cambios sugeridos por los consultores, fue que finalmente coincidieron el cronograma del proyecto y las estimaciones de duración de las actividades con una comprensión realista de las necesidades y la disponibilidad de recursos. En resumen, el programa se puso nuevamente en marcha porque finalmente se ajustó a los recursos, en particular mediante la creación de asignaciones de trabajo a tiempo completo para el equipo del proyecto que reflejaban con precisión la necesidad de vincular la gestión de recursos con la programación. Se le pide que: (a) Distinga cómo la multitarea confunde la disponibilidad de recursos del personal del equipo del proyecto. (b) “En las organizaciones modernas, es imposible eliminar la multitarea para el empleado promedio”. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? ¿Por qué? (c) Debido a los problemas de la multitarea, los gerentes de proyectos deben recordar que existe una diferencia entre la duración de una actividad y el calendario del proyecto. En otras palabras, 40 horas de trabajo en una tarea del proyecto no es lo mismo que una semana en el cronograma de referencia. Explique este concepto y por qué la multitarea “desacopla” las estimaciones de duración de la actividad del cronograma del proyecto. Proporcione una referencia para respaldar su respuesta