Pregunta: Estudio de caso: Ducor Química (10%) Ducor Chemical recibió un contrato de investigación y desarrollo (I+D) de uno de sus clientes más importantes. El cliente había otorgado a Ducor un contrato de fuente única de 12 meses para el esfuerzo de investigación y desarrollo para crear un nuevo producto químico que el cliente requería para uno de sus productos

1. Estudio de caso: Ducor Química (10%)

Ducor Chemical recibió un contrato de investigación y desarrollo (I+D) de uno de sus clientes más importantes. El cliente había otorgado a Ducor un contrato de fuente única de 12 meses para el esfuerzo de investigación y desarrollo para crear un nuevo producto químico que el cliente requería para uno de sus productos futuros. Si Ducor pudiera desarrollar el producto, el contrato de producción a largo plazo que seguiría podría generar ganancias significativas en los próximos años.

Además de varios miembros del personal de laboratorio que se utilizarían según fuera necesario, el contrato exigía que se asignara un químico senior durante la duración del proyecto. En el pasado, los químicos senior se utilizaban principalmente para proyectos de clientes internos en lugar de externos. Esta sería la primera vez que se asigna un químico senior a este cliente. Con solo cuatro químicos senior en el personal, el director del proyecto esperaba que el proceso de negociación de recursos con el director del laboratorio fuera una tarea sencilla.

Gerente de proyecto : "Entiendo que ya revisó los requisitos técnicos, por lo que debe comprender la necesidad de asignar a su mejor científico senior".

Gerente de laboratorio : “Todos mis científicos principales son buenos. Cualquiera de ellos puede hacer el trabajo. Basado en el momento de su proyecto, he decidido asignar a John Thornton”.

Gerente de proyecto : “¡Qué suerte! Asignaste al único con el que no puedo trabajar de manera efectiva. He tenido la desgracia de trabajar con él antes. Es extremadamente arrogante y desagradable para trabajar.

Gerente de laboratorio : "Tal vez, pero hizo el trabajo, ¿no?"

Gerente de proyecto : “Sí, lo hizo. Técnicamente, es capaz. Sin embargo, su actitud arrogante y su sarcasmo produjeron una atmósfera desmoralizadora para mi equipo. Ese proyecto duró unos tres meses. Este proyecto es de al menos un año. Además, si se genera un trabajo de seguimiento, como espero que sea, me quedaré con él durante mucho tiempo. Eso es inaceptable para mí”.

Gerente de laboratorio : “Hablaré con John y veré si puedo ponerle una mordaza en la boca. De todos modos, eres un buen director de proyectos y deberías saber cómo trabajar con estas prima donnas técnicas y científicas”.

Jefe de proyecto : “Nunca podré mantener la cordura teniendo que trabajar con él a tiempo completo durante al menos un año. Seguramente puede asignar uno de los otros tres químicos superiores en su lugar.

Gerente de laboratorio : “Debido a la naturaleza de los otros proyectos que tengo, John es el único químico senior que puedo liberar por un año completo. Si su proyecto fuera de dos o tres meses, entonces podría darle uno de los otros químicos senior”.

Gerente de proyecto : “Siento que me están dejando a Thornton sin considerar

lo que es mejor para el interés del proyecto. Tal vez deberíamos tener la

patrocinador resuelva este conflicto”.

Gerente de laboratorio: “En primer lugar, esto no es un conflicto. En segundo lugar, amenazarme con la intervención del patrocinador no ayudará a su caso. ¿Piensas volver a pedir mis recursos o apoyo en el futuro? Soy como un elefante. Tengo una larga memoria. En tercer lugar, mi responsabilidad es cumplir con su entrega de una manera que sea en el mejor interés de la empresa. “Intenta ver las asignaciones de recursos a través de mis ojos. Estás preocupado por los mejores intereses de tu proyecto. Debo apoyar unos 20 proyectos y debo tomar decisiones en el mejor interés de toda la empresa. Beneficiar un proyecto a expensas de varios otros proyectos no es una buena decisión de la empresa. Y a mí me pagan por tomar decisiones acertadas en la empresa, mientras que a usted se le paga por tomar una decisión sobre un proyecto”.

Gerente de proyecto: "Mi salario, promoción y oportunidades futuras se basan únicamente en el éxito de este proyecto, no en 20".

Director de laboratorio : “Nuestra relación debe ser una asociación basada en la confianza para que la gestión de proyectos tenga éxito. Debe confiar en mí cuando le digo que sus entregables se lograrán dentro del tiempo, costo y calidad. Es mi trabajo hacer esa promesa y asegurarme de que se cumpla.

Jefe de proyecto : “¿Pero qué pasa con la moral? Eso también debería ser un factor. También hay otra consideración importante. El cliente quiere reuniones de equipo mensuales, en nuestra ubicación, para evaluar el progreso”.

Gerente de laboratorio : “Lo sé. Leí el documento de requisitos. ¿Por qué las reuniones mensuales son un problema?”

Gerente de proyecto: “He trabajado con este cliente antes. En las reuniones de equipo, quieren escuchar el estado técnico de las personas que realizan el trabajo en lugar del gerente del proyecto. Eso significa que John Thornton interactuaría directamente con el cliente al menos una vez al mes. Thornton es un cañón suelto, y no se sabe qué palabras saldrán de su boca. Si no fuera por las reuniones de interfaz, estaría de acuerdo en aceptar a Thornton. Pero según la experiencia previa, ¡simplemente no sabe cuándo callarse! Podría causar un daño irreparable a nuestro proyecto”.

Gerente de laboratorio: “Yo me ocuparé de John Thornton. Y para tranquilizarlos, también asistiré a cada una de las reuniones de interfaz con el cliente para mantener a Thornton a raya. ¡En lo que a mí respecta, se asignará a Thornton y el tema está oficialmente cerrado!

EL PROYECTO CONTINUA

John Thornton fue asignado al equipo del proyecto. Durante la segunda reunión de interfaz, Thornton se puso de pie y se quejó con el cliente de que algunas de las pruebas que el cliente había solicitado no valían nada y no tenían un propósito viable. Además, Thornton afirmó que si se le dejara solo, podría desarrollar un producto muy superior a lo que había pedido el cliente.

El cliente estaba furioso por los comentarios de Thornton y afirmó que ahora evaluaría el desempeño del proyecto hasta la fecha, así como el compromiso de Ducor con el proyecto. Después de la evaluación, considerarían si el proyecto debería terminarse o tal vez asignarse a uno de los competidores de Ducor. El director del laboratorio no había estado presente durante ninguna de las dos primeras reuniones de interfaz con el cliente.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo creamos una asociación entre el gerente de proyecto y los gerentes de línea cuando el gerente de proyecto se enfoca solo en el mejor interés de su proyecto y se espera que el gerente de línea tome decisiones imparciales de la empresa?

2. ¿Quién debería tener más voz durante las negociaciones de recursos: el gerente del proyecto o el gerente de línea?

3. ¿Cómo se deben manejar los conflictos irresolubles sobre la dotación de personal entre los gerentes de proyecto y de línea?

4. ¿Debe un cliente externo tener voz en la dotación de personal del proyecto?

5. ¿Cómo eliminamos a un empleado que no se está desempeñando como se esperaba?

6. ¿Deberían los gerentes de proyecto negociar por personas o entregables?