Pregunta: Estudio de caso del hospital XYZ XYZ Hospital es una organización local de atención médica privada ubicada en Sulaymaniyah, fundada en 2013. Es una empresa familiar establecida para brindar servicios de salud, como realizar múltiples tipos de operaciones, como ortopedia, obstetricia y ginecología, cirugía plástica, cirugía general y servicios de emergencia

Estudio de caso del hospital XYZ

XYZ Hospital es una organización local de atención médica privada ubicada en Sulaymaniyah, fundada en 2013. Es una empresa familiar establecida para brindar servicios de salud, como realizar múltiples tipos de operaciones, como ortopedia, obstetricia y ginecología, cirugía plástica, cirugía general y servicios de emergencia cardiotorácica. y consultas médicas. La misión de la organización es reunir personal de salud profesional, enfermeras y médicos, además de equipo médico avanzado, para brindar un servicio de salud estandarizado a la gente de la ciudad y sus alrededores.

Hace unos años, entre 2015 y 2019, el hospital atravesó algunos problemas graves en las instalaciones de administración y organización que impactaron negativamente el desempeño total del hospital y un pésimo servicio al cliente. La organización estaba al borde del cierre porque recibían pocos pacientes y los comentarios de los pacientes eran totalmente decepcionantes. Finalmente, en marzo de 2019, los accionistas del hospital decidieron realizar un cambio en toda la estructura de la organización, cambiando la estrategia y estructura de gestión e innovando todas las instalaciones, incluido el equipamiento y el edificio.

Comenzaron invitando a dos especialistas de Irán, un cirujano cardiotorácico y un cirujano general, que tienen su propio hospital en Irán. Además de su especialidad, estos dos profesionales tienen una buena experiencia y un conocimiento intensivo en el establecimiento de hospitales y los tipos de servicios que se brindarán. Además, han trabajado con algunos otros hospitales del sector público y privado de Irán. Después de dos reuniones mantenidas con los propietarios del hospital, la primera en Irán y la segunda en Sulaimanyah, acordaron firmar un contrato para diagnosticar los principales problemas del hospital y recomendar las mejores soluciones posibles.

Los dos especialistas comenzaron sus funciones, ingresando y contratando, abriendo su propia clínica dentro del hospital y recibiendo pacientes diariamente. Durante todo esto, pudieron interactuar con todas las demás secciones dentro del hospital. Estaban formulando hipótesis sobre los problemas y, todos los días, se sentaban con los equipos o, a veces, en persona, discutiendo diferentes asuntos dentro de la organización. El propósito de tener a estos practicantes estaba claro para todo el personal del hospital, por lo que hablaban abiertamente sin tener ningún miedo. Los especialistas motivaron a los empleados a hablar con franqueza sobre sus problemas y señalar los obstáculos que encontraron durante el trabajo. Se sentaron con el director financiero y discutieron el sistema de pagos y depósitos de los pacientes. También se reunieron muchas veces con las enfermeras para señalar los problemas que enfrentan en las salas, dentro del quirófano (OT), los equipos y los tratamientos. Los dos practicantes, además de recibir pacientes en sus clínicas y realizar operaciones, preparaban sus notas diariamente y después de tres semanas terminan mencionando una lista de once puntos que creían que eran las causas fundamentales de los problemas. Las causas fundamentales incluyeron:

No tener suficiente espacio en el edificio y suficiente espacio para estacionar autos.

Falta de tener un sistema de oxígeno adecuado

No tener metro al lado de las escaleras para personas discapacitadas.

No contar con la unidad de atención neonatal (UCIN) para cirugías post C/S y partos normales.

No tener salas segregadas para diferentes tipos de operaciones.

No tener unidad de cuidados intensivos (UCI)

Menos variedad de medicamentos en farmacia y medicamentos requeridos para el proceso de operación.

No contar con personal suficiente (enfermeras y médicos asistenciales) para el seguimiento postoperatorio.

Mayor número de ambulancias para el traslado de algunos casos de emergencia.

No contar con un sistema de pago adecuado.

Digitalizar la información del paciente.

Después de que se señalaron los problemas, los propietarios del hospital y los profesionales acordaron implementar los cambios planificados y solucionar el problema de la mejor manera posible. En el primer paso, comenzaron a renovar y ampliar el edificio del hospital. Además, aumentaron los aparcamientos en la zona de aparcamiento especializada para los coches del personal, pacientes y acompañantes. Antes, el edificio era bastante antiguo, las salas eran demasiado pequeñas y los pacientes tenían dificultades para encontrar un lugar para estacionar sus autos.

Poco después de reconstruir el edificio y ampliar la zona de aparcamiento, se empezó a arreglar las instalaciones y servicios. Repararon el sistema de oxígeno reemplazando las botellas de oxígeno con un sistema avanzado de suministro de gas medicinal. Antes, cuando los pacientes necesitaban oxígeno, lo recibían a través de botellas, lo que era bastante riesgoso para la vida de los pacientes porque llevaba mucho tiempo reemplazar las botellas, especialmente en los casos bajo GA (anestesia general) durante las operaciones, los pacientes ingresados ​​en el interior. y con necesidad de oxígeno, los recién nacidos que ingresan en NICU (Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales). Este tipo de casos necesitan una oxigenación continua hasta el final sin interrupción alguna. El hospital instaló un sistema central de vacío médico ubicado en el sótano del hospital y entregado sistemáticamente a las unidades.

Anteriormente, cuando los bebés nacían por cesárea y partos normales, algunos recién nacidos tenían emergencias médicas que requerían UCIN y no estaba disponible dentro del hospital. Fueron trasladados a otros hospitales donde esta unidad estaba disponible. En el proceso de transformación, abrieron UCIN con los dispositivos y tecnologías más avanzadas.

Las salas se ampliaron y segregaron según los tipos de cirugías. Al principio se admitían diferentes casos en la misma sala. Esto dificultaba que las enfermeras y los asistentes médicos pudieran brindar un servicio adecuado a los pacientes, y ponía en riesgo la vida de los pacientes en caso de recibir una dosis incorrecta de tratamiento. Las enfermeras y médicos asistenciales están de alguna manera especializados según los casos. Sólo pueden dar tratamientos a aquellos casos con los que están familiarizados según la formación y los cursos que han realizado. Por ejemplo, una enfermera que sólo cuida a los bebés recién nacidos no sabe cómo tratar a un paciente que se sometió a una cirugía cardíaca. Por lo tanto, el hospital segregó las salas y dedicó asistencia especializada a cada sala en consecuencia.

Debido a que en el hospital se llevaban a cabo operaciones mayores y súper mayores como corazón, riñón y cerebro, el médico de OD pensó que también debería haber una UCI (Unidad de Cuidados Intensivos) lista para los pacientes que necesitan esta unidad después de la cirugía. En este tipo de operaciones, normalmente los pacientes no pueden ser dados de alta y enviados de regreso a casa. Necesitan un buen seguimiento y atención por un día o más, si pensaban que su salud va a estar bien entonces le permitirán irse. Antes de abrir esta unidad, los pacientes no venían para este tipo de operaciones a este hospital, porque pensaban que si necesitaban quedarse después de la operación, tendrían que trasladarse a otro hospital que tuviera UCI.

Otro problema con el que lucharon el hospital y el personal fue la falta de algún tipo de medicamento en la farmacia que fuera necesario para casos de emergencia. Por ejemplo, cuando un paciente sufría un paro cardíaco bajo GA durante la operación, las enfermeras pedían a la familia del paciente que saliera del hospital y comprara una especie de inyecciones llamadas troponina y adrenalina. Otro ejemplo, algunos casos se volvían hipotensos durante las cirugías, el medicamento, nuevamente, no estaba disponible en la farmacia, se pidió a los familiares y amigos del paciente que los consiguieran en otras farmacias fuera del hospital. Esta práctica consumía, por un lado, mucho tiempo y ponía en riesgo la vida del paciente porque en ocasiones los familiares del paciente tenían que viajar muy lejos para encontrar el medicamento. Por otro lado, fue un golpe financiero y de reputación para el hospital. Las ganancias obtenidas con la venta de tales medicamentos se iban a parar a otra parte, mientras que ellos mismos podían producirlos fácilmente. Finalmente vinieron con un control intensivo de la disponibilidad de los tipos de medicamentos en el hospital y firmaron contratos con algunos proveedores para que les proporcionaran los medicamentos necesarios.

La falta de personal, enfermeras y médicos asistentes era otro problema en el hospital. Durante la carga, al haber una gran cantidad de casos, el personal disponible no pudo dar seguimiento y atención a los casos adecuadamente. Entre los casos, algunos fueron descuidados y los pacientes sufrieron. En algunos casos de parto, la madre se quedó en shock porque al principio tenía un sangrado leve y su acompañante iba a las enfermeras informándoles sobre la queja, pero debido a la ocupación de las enfermeras, no podían pagarle. visita y finalmente, cuando estaban revisando a la paciente, se dieron cuenta de que la madre había perdido una gran cantidad de sangrado y se sorprendió. Cuando los practicantes de OD vieron esta situación más de una vez en el hospital, se sorprendieron. Informaron a los dueños del hospital que es un desastre y necesitan aumentar el número de enfermeras capacitadas de manera que por cada cuatro pacientes haya una enfermera especializada para atenderlos.

En todo el hospital, solo había dos ambulancias y los profesionales de OD pensaron que esto no era suficiente para un hospital grande porque, por lo general, cualquier hospital debe esperar recibir casos de emergencia repentinos como RTA (accidente de tránsito), lesiones por balas, caídas desde altura. (FFH), herida por arma blanca y explosión. Son casos en los que se necesita más que una ambulancia para trasladar a los pacientes. Recomendaron al equipo directivo del hospital adquirir tres ambulancias más. Pensaron que es correcto que todas estas ambulancias no siempre se utilicen juntas al mismo tiempo, pero como se trata de personas con vida, un caso es suficiente para dañar la reputación del hospital.

Antes el hospital tenía un mal sistema de pago. Diariamente enfrentaban problemas con los pacientes mientras pagaban los cargos. El sistema era antiguo y los clientes no tenían una guía clara sobre los montos de dinero que pagaban. Por ejemplo, al darle el alta al paciente, entonces le estaban dando la factura al paciente, y muchos pacientes se negaban a pagar el monto solicitado. La cantidad solicitada era el total de los gastos del médico, el hospital, las enfermeras y los medicamentos. El paciente sólo conocía una cantidad que el médico le informó como coste de la cirugía. No tenían conocimiento de otros cargos. Entonces, se les ocurrió la solución de que cualquier paciente, antes de ser admitido en el hospital, debía pagar los honorarios totales más una cantidad como depósito que le devolvían al paciente al final.

Registrar adecuadamente la información del paciente, el historial médico y el tipo de tratamiento era un problema para el hospital. Cualquier grabación se realizó físicamente en papel. Esto conllevaba el riesgo de perder información y era difícil rastrear la información del paciente en caso de una nueva visita. Lo que hicieron fue digitalizar totalmente estos registros. Compraron un sistema, una base de datos, para registrar toda la información sobre los pacientes. A cualquier paciente, al ingresar al hospital, el equipo de admisión le hacía un código y le abría una cuenta en el sistema. Estaban ingresando la información relacionada con el paciente en el sistema, incluida la fecha de la visita, el nombre completo y el historial médico. Y esta información se actualizaba diariamente según el tipo de tratamiento y dosis que recibía el paciente. Este sistema es muy beneficioso tanto para las enfermeras como para los pacientes. Cada mañana, cuando el médico o enfermera visita al paciente no es necesario preguntarle qué tratamiento ha tomado o qué tiene que tomar, con solo consultar el sistema podrán saberlo todo y hacer lo que sea necesario por ellos. De otra forma, en caso de volver a visitar al paciente al mismo hospital, con sólo dar su código al departamento de admisión, el hospital volverá a cargar todos los datos relacionados sobre el paciente. No será necesario abrirle otra cuenta. Y los médicos y enfermeras no volverán a tomar el historial médico porque tienen el historial antiguo en el sistema.


Responda estas preguntas según el caso de estudio:

(1) cambios por los que está pasando la organización (alcance y contexto del cambio),

(2) qué desafíos enfrentaron mientras estaban o estaban experimentando cambios (describa esos desafíos),
​​​​​​​ (3) presentar dos o más intervenciones de desarrollo organizacional integradas y relevantes que la organización utilizó para adaptarse con éxito a estos desafíos,

(4) proporcionar medidas de éxito para las intervenciones de DO sugeridas,

(5) recomendar la mejor intervención que la empresa también podría utilizar