Pregunta: Estudio de caso de Shell En 2004, Shell enfrentó una crisis cuando la empresa quedó expuesta por tener muchas menos reservas de petróleo y gas que las declaradas en sus cuentas. Como resultado, la empresa fue multada; el precio de sus acciones se desplomó; el presidente, Philip Watts, renunció; y se simplificó su compleja estructura de gestión. El nuevo

Estudio de caso de Shell En 2004, Shell enfrentó una crisis cuando la empresa quedó expuesta por tener muchas menos reservas de petróleo y gas que las declaradas en sus cuentas. Como resultado, la empresa fue multada; el precio de sus acciones se desplomó; el presidente, Philip Watts, renunció; y se simplificó su compleja estructura de gestión. El nuevo presidente, Jeroen van der Veer, implementó cambios sustanciales en las 80 unidades operativas internacionales de la empresa. Esta transformación se conoció como "Shell Downstream-One" y se centró en la transformación de los sistemas y procesos de Shell. La visión principal de Shell Downstream-One fue simplificar y estandarizar los procesos en todas las regiones y continentes. Esto incluía todos los procesos, desde redes de distribución centralizadas hasta sistemas comunes de financiación y facturación. El equipo de cambio estaba formado por líderes sénior de Shell, expertos en la materia de Shell, expertos en cambios externos y consultores. Los miembros del equipo tenían conocimientos técnicos y podían proporcionar liderazgo en el cambio modelando e impulsando los comportamientos correctos, informando a quienes se verían afectados por los cambios, abordando las áreas problemáticas y mitigando el riesgo. Es importante destacar que van der Veer se mantuvo en el centro de la conducción y la implementación del cambio, lo que significó que nunca se distanció de las prioridades que defendía. Se esperaba que Shell Downstream-One hiciera que Shell perdiera parte del mercado en ciertos países. Esto provocó resistencia a los cambios a pesar de que estos cambios eran esenciales para la supervivencia de Shell. Cada unidad operativa debía cumplir con los nuevos sistemas y procesos, independientemente del efecto sobre los mismos. Además de asegurar que todas las unidades operativas se adhirieran, el otro desafío principal de Shell fue obtener el apoyo de sus principales partes interesadas en la industria. Algunas de las principales partes interesadas de Shell podían perder cuota de mercado y, en algunos casos, perder el control total de su cuota de mercado. Superar la resistencia de sus unidades operativas y partes interesadas clave requirió una estrategia de comunicación interna y externa altamente efectiva. El equipo de liderazgo del cambio también se centró en identificar y abordar rápidamente las áreas de resistencia y, de esta manera, pudo acelerar la adopción de los nuevos sistemas y procesos. Usted es parte del equipo de liderazgo de cambio externo que Shell ha contratado para implementar con éxito Shell Downstream-One

Lea el estudio de caso de Shell.

Considere lo que aprendió en la experiencia y responda lo siguiente en un mínimo de 175 palabras:

• ¿Qué ha aprendido durante esta colaboración en equipo sobre el modelo de cambio de 8 pasos de Kotter?
• ¿Qué es un proceso para crear un sentido de urgencia en torno al cambio?
• ¿Cómo promueve la colaboración el autoanálisis y lo ayuda a prevenir o corregir errores?
• ¿Cómo promueve la colaboración la resolución de problemas y ayuda a los miembros del equipo a mejorar sus habilidades?
• ¿Cuáles son las conexiones entre los nuevos comportamientos y el cambio organizacional? ¿Cómo reemplazas los viejos hábitos?