Pregunta: Estudio de caso de Apollo Tech Solutions, segunda parte La fecha límite para presentar propuestas era el 8 de abril de 2012 y Arnott esperaba recibir tres propuestas de las firmas consultoras. Borró su agenda y arregló las reuniones para las siguientes dos semanas. Ferguson & Co y EuroComms Solutions regresaron de inmediato con fechas para presentarle sus

Estudio de caso de Apollo Tech Solutions, segunda parte

La fecha límite para presentar propuestas era el 8 de abril de 2012 y Arnott esperaba recibir tres propuestas de las firmas consultoras. Borró su agenda y arregló las reuniones para las siguientes dos semanas. Ferguson & Co y EuroComms Solutions regresaron de inmediato con fechas para presentarle sus propuestas iniciales; sin embargo, ITL parecía muy reacio a aceptar el tiempo. Finalmente, Arnott fue contactado por el Socio Principal en su División de Estrategia con algunas noticias desagradables. ITL había decidido no ofertar por el proyecto. Aunque Arnott había negociado lo que a él le parecía un gran presupuesto, ITL no estaba preparado solo para hacer la primera etapa. Solo estarían interesados en el proyecto si incluyera la implementación y, por lo tanto, un presupuesto de tres a cuatro veces mayor. Aunque decepcionado, Arnott entendió su decisión y agradeció su honestidad. Así que se quedó con dos para elegir.

Arnott quería que las dos consultorías tuvieran credibilidad en el sector de las TIC, incluido un conocimiento detallado del mercado y pruebas de programas de desarrollo de estrategias eficaces, que se basaban de forma crítica en pruebas. El primero fue EuroComms Solutions, que trajo una impresionante lista de clientes anteriores y actuales en el sector de las TIC en toda Europa en una amplia gama de áreas funcionales. Continuamente enfatizaron que su conocimiento del mercado era insuperable, pero dijeron muy poco sobre el impacto que sus proyectos habían tenido en los negocios de sus clientes. Esto hizo que Arnott sospechara un poco sobre su capacidad para ofrecer la ventaja competitiva que buscaba este proyecto.

Ferguson & Co, por otro lado, estaban bien preparados. Ofrecieron información clave sobre el mercado de las TIC y el uso de su 'Centro de conocimiento' dedicado para proporcionar un análisis de mercado rápido y detallado. También demostraron claramente cómo habían ayudado a las empresas a definir e implementar nuevas estrategias. Arnott quedó impresionado con ellos, particularmente cuando parecían ofrecer una "tarifa de éxito" en forma de pago basado en el crecimiento de las ganancias. También cumplieron con el presupuesto del proyecto, que debía durar de seis a ocho semanas con un equipo central de seis de su lado y un equipo interno de cuatro de Apollo. Solo había una pequeña duda en el fondo de la mente de Arnott. Ferguson & Co había presentado esto como la primera etapa de un proceso con la clara implicación de que continuarían con la implementación. Más tarde también se enteró de que su oferta aparentemente atractiva de una 'tarifa de éxito' dependía de que Ferguson & Co hiciera todo el proyecto. Al igual que ITL, dijeron que esto sería del orden de tres a cuatro veces la estimación original.

El factor decisivo a favor de Ferguson & Co fue el socio principal, Carl Klingner, quien tenía mucha experiencia y le aseguró a Arnott que personalmente lideraría el equipo de consultores. Así satisfecho, Arnott dio su recomendación a la Junta de Apollo Tech Solutions y, después de algunas deliberaciones, Ferguson & Co se comprometió a iniciar el proyecto el 1 de julio, con el objetivo de presentar la estrategia la primera semana de septiembre. El momento no era el ideal dado que era el período de vacaciones de verano, pero los consultores confiaban en que podrían completar el proyecto a tiempo. Para poder comenzar a ejecutar, Arnott le pidió a Klingner un plan de trabajo detallado para poder asegurarse de que los gerentes y directores clave dentro de Apollo estuvieran disponibles.

El plan para el 'Proyecto Luna' era el siguiente:

Semana 0 (Configuración)

• Establecer una 'Oficina de Proyectos' que se ubicará en la sede de Apollo en Solihull, asegurando que el equipo esté disponible.

• Designe miembros del equipo del proyecto de Apollo (uno a tiempo completo y tres a tiempo parcial) y Arnott para informarles.

• Recopile todos los datos internos relevantes que el equipo necesitaría.

• Reunión inicial con el equipo de Ferguson & Co: líder del proyecto (Klingner), un gerente senior en el sitio (Samantha Allen), un consultor y tres analistas para que pudieran "empezar a trabajar" la semana siguiente.

• El PA de Arnott para concertar entrevistas.

Semanas 1-3

• Taller de un día con todos los nuevos miembros del equipo del Proyecto Luna para decidir las prioridades y elaborar un plan de acción detallado.

• Análisis de estudios de mercado internos y externos.

• Entrevistas con altos directivos de Apollo Advance, así como con la junta principal de ATS.

• Confirmar asistentes a los talleres.

185

Semanas 4-5

• Taller 1 – '¿Dónde estamos ahora?' Un acuerdo del estado actual.

• Taller 2 – '¿Dónde queremos estar?' Una discusión de las opciones presentadas por el equipo del Proyecto Luna y la decisión sobre aquellas a seguir.

Semanas 6-7

• Presentación para revisar las opciones estratégicas disponibles para el equipo central del Proyecto Luna más Arnott, Irvine y McPherson, y seleccionar aquellas que ofrecen el mayor potencial.

• Taller 3 – 'Construyendo una nueva estrategia para Apollo Advance en términos de productos, habilidades y capacidades'.

• Taller 4 – 'Identificación de los requisitos de implementación'.

Semana 8

• Presentar a la Junta de Apollo Tech Solutions.

• Presente a los altos directivos de Apollo Advance.

Arnott estaba decidido a vigilar los procedimientos a pesar de que tenía reservadas unas vacaciones de dos semanas a mediados de julio. Por lo tanto, el nombramiento de los miembros del equipo dentro de Apollo fue fundamental. Su candidato obvio para el puesto de tiempo completo era el gerente senior de su departamento, responsable de la división de AA. Era eminentemente adecuado para ser otro ex consultor de gestión, pero a Arnott le preocupaba que no entendiera completamente el negocio y, por lo tanto, sintió que sería más adecuado para uno de los roles de medio tiempo. También hubo otro factor. El CFO (McPherson) se había mostrado abiertamente crítico con este proyecto, preocupado por su 'valor por dinero'. Entonces Arnott decidió nombrar a una de las Gerentes de Finanzas de McPherson, Jill Davy, quien era contadora comercial. Davy aceptó fácilmente verlo como un movimiento potencial para mejorar su carrera.

El 1 de julio, el equipo del Proyecto Luna se reunió en su 'oficina' temporal y los consultores de Ferguson & Co describieron sus planes a sus homólogos de Apollo y Sam Arnott. Carl Klingner explicó que utilizarían la herramienta clave de Ferguson & Co 'The Strategic Flight Deck' para trabajar en el proceso. Hubo cinco entradas clave:

1. ¿Cuáles son nuestros productos y servicios que entregamos a nuestros clientes?

2. ¿Quiénes son nuestros competidores por gama de productos y servicios y cómo nos clasificamos frente a ellos?

3. ¿Cuáles son las mayores oportunidades que podemos buscar en el mercado ahora y en el futuro?

4. ¿Quiénes son nuestros clientes y cómo nos califican?

5. ¿Cuáles son nuestros principales desafíos de implementación en términos de procesos y personas?

Habría un enfoque tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El primero se obtendría a través de entrevistas uno a uno con entre 8 y 12 de los altos directivos y realizadas por Samantha Allen, la consultora principal. Estos se complementarían con los talleres semanales de entre 6 y 8

gerentes de segundo nivel, Arnott y Davy, dirigidos por Allen. Todo el trabajo de fondo (lado 'de abajo hacia arriba') debía ser realizado por el consultor y los analistas de Ferguson & Co y con la ayuda de los miembros a tiempo parcial del lado de Apollo.

Todos los miembros del equipo estaban emocionados de comenzar, ninguno más que los analistas, dos de los cuales acababan de unirse a Ferguson & Co después de terminar sus estudios. Todos estaban seguros de que este proyecto iba a ser un éxito, incluido Sam Arnott.

Preguntas

1. Si fueras ITL, ¿habrías rechazado el negocio y por qué?

2. ¿Cómo hubieras estructurado el equipo para 'Project Moon'?

3. ¿Cuáles cree que podrían ser los peligros potenciales del plan?