Pregunta: Estudio de caso de administración de proyectos The Custom Woodworking Company — Woody 2000 Project R. Max Wideman AEW Services, Vancouver, BC, Canadá, 2002 Introducción Desarrollé este estudio de caso por primera vez en 1993 para un curso local de administración de proyectos de construcción. Los incidentes descritos son típicos de los tipos de cosas que

Estudio de caso de administración de proyectos The Custom Woodworking Company — Woody 2000 Project R. Max Wideman AEW Services, Vancouver, BC, Canadá, 2002 Introducción Desarrollé este estudio de caso por primera vez en 1993 para un curso local de administración de proyectos de construcción. Los incidentes descritos son típicos de los tipos de cosas que suceden en proyectos de la vida real y he visto la mayoría de ellos. Con suerte, no todos suceden en el mismo proyecto, pero la realidad es que si los patrocinadores del proyecto no comienzan con una comprensión de la gestión de proyectos y sus procesos, la probabilidad de que tales cosas sucedan es sorprendentemente alta. He expuesto la historia del proyecto según su evolución natural. El ambiente comercial descrito era muy típico del que existía aquí en ese momento. Los problemas no son difíciles de detectar, pero ¿puede ver por qué sucedieron? El estudio de caso es seguido por un conjunto de preguntas organizadas por área de conocimiento de gestión de proyectos. Puede usar el estudio de caso y las preguntas como desee, sujeto a las limitaciones de los derechos de autor. Antecedentes The Custom Woodworking Company es una empresa de fabricación de muebles y gabinetes personalizados de tamaño pequeño a mediano, con oficina central y una planta espaciosa en Industrial Estates, Someplace, BC. Su presidente y director ejecutivo es Ron Carpenter, que ahora tiene sesenta y tantos años. Su esposa, la Sra. Emelia Carpenter, siendo una mujer de negocios agresiva y algo más joven que su esposo, ahora dirige efectivamente la empresa. Ron Carpenter es conocido cariñosamente por todos como "Woody", por lo que la empresa se conoce generalmente como "Woody's". Woody, después de un aprendizaje como ebanista, comenzó su pequeño negocio de fabricación de muebles en 1954 y él y su esposa se mudaron a su ubicación actual en 1959. La compañía ganó rápidamente una reputación por sus muebles de diseño atractivo y bien construidos, utilizando maderas duras importadas y maderas blandas autóctonas para sus productos. Woody's ahora produce muebles personalizados por pedido, varias líneas de muebles para mayoristas/minoristas y una serie de variaciones de gabinetes de cocina y baño estándar, incluidas las unidades hechas por pedido. A lo largo de los años, los carpinteros continuaron prosperando y formaron un personal y una fuerza de trabajo leales. Más recientemente, su hijo, John Carpenter, se unió a la dirección de la empresa después de haber obtenido un título en comercio en la universidad local. Ante la insistencia de John Carpenter, atraída por series de producción más largas y márgenes de beneficio más elevados y consistentes, la empresa pasó a subcontratar trabajos de suministro e instalación de mostradores, gabinetes y accesorios similares para nuevas construcciones comerciales. Hasta la fecha, Woody's ha establecido una sólida reputación como proveedor de carpintería para la industria de la construcción. Proyecto Woody 2000 Página 2 de 10 AEW Services, Vancouver, BC © 2002 Correo electrónico: max_wideman@sfu.ca Perfil corporativo de Woody Oficina central: Someplace, BC Negocio: Fabricación de muebles, carpintería personalizada e importador de madera dura; carta federal de 1960; privada; número de empleados aprox. 850. Accionista mayoritario: Emelia Holdings Ltd. Al 31 de diciembre de 199X, los activos totales ascendían a $181,000,000. En el año fiscal 199X, las ventas fueron de $93,250,000 con ganancias netas de $6,540,000. Directores: Presidente y director ejecutivo Ron Carpenter Presidente Sra. Emelia Carpenter Vicepresidenta ejecutiva Kim Qualey Director John Carpenter Personal clave: Vicepresidente de producción Miles Faster Vicepresidente de finanzas y administración Spencer Moneysworth Vicepresidente de personal Molly Bussell Vicepresidente de ventas y estimación Bruce Sharpe Controlador Kim Cashman Otros jugadores clave en este estudio de caso: I. Leadbetter (Ian): Gerente de proyecto de Woody. R. Schemers (Randy): Director, Schemers and Plotters (S&P), consultores de diseño industrial A. Fowler (Alfred): Director, Desarrolladores industriales expertos (EID), desarrolladores y contratistas de propiedad industrial I. Kontrak (Ivar): Gerente de proyectos de EID D. Rivett (Dave): I. Beam Construction Ltd., fabricantes e instaladores de acero B. Leakey (Bert): Classic Cladding Co., contratistas de revestimiento y techado C. Droppe (Charlie): IC Rain Ltd., contratistas de impermeabilización A. Dent (Amos): Tinknockers Associates, contratistas mecánicos O. Volta (Olaf): Zapp Electric Co., contratistas eléctricos E. Forgot (Eddie): Piecemeal Corporation, proveedores de equipos W. Easley (Win): consultores de gestión de proyectos La oportunidad En 1989 hubo un mini-boom en la construcción comercial en el suroeste de BC. Con la posibilidad de una gran expansión del aeropuerto y oportunidades de libre comercio al sur de la frontera, Bruce Sharpe convenció a los directores de Woody de que estaban en una buena posición para expandir su negocio de fabricación. Miles Faster, quejándose con regularidad de que la eficiencia de producción de la empresa se estaba viendo frustrada por la falta de espacio de fabricación, hizo un llamado a John Carpenter para que se mudara a unas instalaciones completamente nuevas y más modernas. John Carpenter, con una visión de crecimiento basada en la automatización controlada por computadora, habló sobre la idea con su padre. Woody lo discutió con su esposa, quien a su vez incorporó al debate a Kim Cashman y Spencer Moneysworth. Proyecto Woody 2000 Página 3 de 10 AEW Services, Vancouver, BC © 2002 Correo electrónico: max_wideman@sfu.ca Cashman y Moneysworth sintieron firmemente que debían permanecer donde estaban, ya que había terreno libre en su propiedad, aunque no era el más conveniente. para la ampliación de la planta. Argumentaron que esto no solo evitaría los costos de comprar y vender propiedades, sino que, lo que es más importante, evitaría la interrupción de la producción al reubicar su equipo existente. Además, la ubicación potencial más cercana a un precio atractivo estaba al menos quince millas más lejos de la zona residencial donde vivía la mayoría de ellos. La polarización de opiniones se hizo evidente rápidamente y, en la primavera de 1989, Woody convocó una reunión de directores y personal clave para resolver el problema. Después de una visita al piso de la fábrica y una discusión prolongada y, a veces, amarga que duró hasta la madrugada, se acordó que la empresa permanecería en su propiedad existente. El concepto del proyecto Se acordó en la reunión que se agregaría una capacidad de producción adicional equivalente al 25% del área de piso existente. También se aprovecharía la oportunidad para instalar aire acondicionado y un taller de pintura y acabado libre de polvo completo con capacidad de compresor adicional. El equipo incluiría un tren de producción de carpintería semiautomático, que requiere el desarrollo e instalación de software y hardware para ejecutarlo. También se renovarían las oficinas del Presidente y los Vicepresidentes Ejecutivos. En la reunión, el costo total del trabajo, sin incluir la renovación de la oficina, se estimó aproximadamente en $17 millones. Woody acordó comprometer a la compañía con un presupuesto de $ 17 millones como máximo absoluto para todo el trabajo propuesto y la fecha límite para la producción sería dentro de dieciocho meses. Para darle al personal de Woody un sentimiento de propiedad, Molly Bussell propuso que el proyecto se llamara Woody 2000. Spencer Moneysworth asumiría la responsabilidad del Proyecto Woody 2000. Planificación Moneysworth estaba ansioso por mostrar sus habilidades administrativas. Decidió no involucrar a la gente de producción ya que siempre estaban demasiado ocupados y, de todos modos, eso solo retrasaría el progreso. Por lo tanto, para no perder el tiempo (en la planificación), Moneysworth invitó de inmediato a Expert Industrial Developers (EID) para cotizar la expansión planificada. Razonó que la prominencia de este contratista en el polígono industrial y su conocimiento del trabajo industrial daría como resultado un costo total del proyecto más bajo. Mientras tanto, Kim Cashman desarrolló un diagrama de flujo de efectivo mensual de la siguiente manera. Primero apartó un millón para imprevistos. Luego asumió que el gasto sería de un millón en cada uno de los primeros y últimos meses, con un intervalo de diez meses de $1,4 millones. Guardó con cuidado el gráfico en su cajón para futuras referencias. Todos los costos reales asociados con el proyecto se registrarían como parte de la contabilidad normal de la empresa. Ante la insistencia de Moneysworth, EID presentó una cotización de precio fijo. Ascendió a $ 20 millones y un calendario de dieciocho meses. Después de que Moneysworth se recuperó del impacto, convenció a la gerencia de Woody de que el precio y el cronograma eran excesivos. (Por su parte, EID creía que Woody's necesitaría una ayuda considerable con la planificación de su proyecto y permitió una serie de incertidumbres). Siguieron negociaciones adicionales en las que EID se ofreció a realizar el trabajo basado en un contrato completamente reembolsable del Proyecto Woody 2000 Página 4 de 10 AEW Services, Vancouver, BC © 2002 Correo electrónico: max_wideman@sfu.ca. Moneysworth inició consultas en otros lugares, pero EID respondió con una oferta para hacer su propio trabajo con costo adicional pero solicitando cotizaciones de precio fijo para todo el trabajo de subcomercio. Según este acuerdo, se pagaría a EID una tarifa por hora que cubriría los sueldos o salarios directos, la carga de la nómina, los gastos generales de la oficina central y las ganancias. Esta tarifa se extendería a toda la ingeniería, adquisición, construcción y puesta en marcha para la cual EID emplearía Schemers and Plotters (S&P) para el trabajo de construcción y diseño industrial. Moneysworth consideró que la tarifa por hora propuesta era razonable y que las horas podían controlarse de manera efectiva. Persuadió a los directores de Woody para que procedieran en consecuencia. El diseño Un par de meses más tarde, cuando S&P comenzó sus diseños preliminares y planteó preguntas y cuestiones para tomar una decisión, Moneysworth descubrió que necesitaba ayuda para hacer frente al papeleo. John Carpenter sugirió que utilizara a Ian Leadbetter, un joven ingeniero mecánico brillante que se había especializado en la programación de maquinaria de fabricación semiautomática. Moneysworth se dio cuenta de que este conocimiento sería un activo para el proyecto y le dio a Leadbetter la responsabilidad de ejecutar el proyecto. Ian estaba ansioso por demostrar sus habilidades con el software a su amigo John Carpenter. Entonces, aunque carecía de capacitación y experiencia en administración de proyectos (especialmente cualquier comprensión del "ciclo de vida del proyecto" y los "conceptos de control"), aceptó la responsabilidad de inmediato. Durante las fases iniciales del diseño mecánico, Ian Leadbetter hizo un buen progreso en el desarrollo del programa de software de control de la línea de producción necesario. Sin embargo, al principio del diseño, EID sugirió que Woody's debería hacerse cargo de la adquisición del tren de producción directamente, ya que conocían mejor sus requisitos. Miles Faster aprovechó la oportunidad de involucrarse y decidió cambiar la especificación del tren de producción para aumentar la capacidad. Debido a esto, el programa de software tuvo que ser reescrito en su mayor parte, lo que limitó severamente el tiempo de Leadbetter para administrar el proyecto. También dio lugar a errores que requerían una mayor depuración al inicio. Ni Moneysworth ni Leadbetter eran conscientes de la necesidad de ningún procedimiento de revisión y aprobación de las especificaciones y planos de taller presentados directamente por S&P o por Eddie Forgot de Piecemeal Corporation, los proveedores del tren de producción. En un período de dos semanas, durante el cual tanto Faster como Leadbetter estaban de vacaciones, los planos de fabricación de este equipo crítico de larga duración se encontraban en la bandeja de entrada de un empleado subalterno en espera de aprobación. Solo por esta razón, el cronograma de entrega se retrasó dos semanas, lo que contribuyó a un conflicto de cronograma de construcción posterior al vincular los nuevos servicios. La limpieza del sitio de construcción se abordó desde el principio con poca dificultad. Sin embargo, cuando la construcción principal entró en pleno funcionamiento unos ocho meses después, comenzaron a aparecer problemas más importantes. El cambio en la especificación del tren de producción hizo necesario agregar otros cinco pies a la longitud del nuevo edificio. Esto solo se descubrió cuando se colocaron los pernos de sujeción para el nuevo tren en el lugar, mucho después de que se hubieran vertido los cimientos del perímetro. Las descripciones y especificaciones del catálogo de otros equipos seleccionados tampoco se recibieron ni revisaron hasta después de verter los cimientos. Proyecto Woody 2000 Página 5 de 10 Servicios AEW, Vancouver, BC © 2002 Correo electrónico: max_wideman@sfu.ca Leadbetter no estaba del todo satisfecho con la instalación del equipo mecánico para el taller de pintura libre de polvo. Como ingeniero mecánico registrado, sabía que las especificaciones regían la calidad del equipo, la mano de obra y el rendimiento. Sin embargo, dado que estos documentos aún no habían sido aprobados formalmente, se resistía a discutir el asunto con Ivar Kontrak. En cambio, trató directamente con Amos Dent de Tinknockers Associates, el subcontratista mecánico. Esto llevó a relaciones tensas en el sitio. Surgió otra dificultad con el taller de pintura porque la autoridad de inspección local insistió en que se actualizaran los arreglos de eliminación de excedentes de pintura para cumplir con los estándares ambientales más recientes. Puesta en marcha Dos años después del lanzamiento del proyecto, se acercaba rápidamente el momento de poner la planta en producción. Sin embargo, ni Moneysworth ni Leadbetter habían preparado ninguna planificación significativa para la finalización, como la inspección y aceptación del edificio por parte del propietario, o las pruebas, el funcionamiento en seco y la puesta en marcha de la producción del tren de producción. Tampoco insistieron en que EID obtuviera el certificado de ocupación del edificio. Además, debido a la entrega tardía del tren de producción, la "conexión" de la energía y otras conexiones de servicios públicos programadas para el cierre anual de mantenimiento de dos semanas no pudo realizarse hasta dos semanas después. Estos factores juntos resultaron en una pérdida de varias semanas de producción. Las fechas de entrega de los clientes no se cumplieron y algunos contratistas generales cancelaron sus contratos y realizaron sus pedidos de carpintería en otro lugar. Los inventarios de productos terminados se agotaron hasta el punto de que también se perdieron otras oportunidades de ventas en las áreas de productos especiales en las que se basaba la reputación de Woody. Los costos de control que surgieron de estos y otros cambios, incluidos los costos de retrasos en la finalización, se cargaron a la cuenta de Woody. El sobrecosto del proyecto finalmente se hizo realidad cuando los gastos reales excedieron el presupuesto y fue evidente para todos que el proyecto solo estaba completo en un 85 %. Cashman se vio obligado a luchar por obtener una línea de crédito adicional en la financiación de proyectos a un precio preferencial más 2-1/2%, una prima excesiva dada la calificación crediticia de Woody. A partir de ese momento, Woody estuvo en modo de extinción de incendios y su capacidad para controlar el proyecto disminuyó rápidamente. Se encontraron invirtiendo dinero en cada problema en un esfuerzo por poner en funcionamiento la planta. Durante el período de actualización de la planta de Woody, la actividad de construcción en la región cayó drásticamente y la demanda general de los productos de Woody cayó de manera similar. Aunque Sharpe lanzó un costoso esfuerzo de marketing para tratar de recuperar la lealtad de los clientes, solo tuvo un efecto marginal. Evaluación posterior al proyecto El resultado neto fue que cuando el nuevo equipo finalmente entró en funcionamiento, estaba seriamente infrautilizado. La moral de la producción decayó. Algunos miembros del personal expresaron públicamente su opinión de que la sobreoferta de espacio comercial podría haberse previsto incluso antes de que comenzara el proyecto, especialmente la sobreoferta del Proyecto Woody 2000 Página 6 de 10 AEW Services, Vancouver, BC © 2002 Correo electrónico: max_wideman@sfu.ca espacio comercial y hotelero, la fuente principal de los contratos de Woody. Se culpó a John Carpenter, que no era uno de los favoritos del personal anterior, por presentar estas "ideas nuevas e innecesariamente complicadas". Debido a esta experiencia, la presidenta de Woody, Emelia Carpenter, contrató a la consultora de administración de proyectos Win Easley de W. Easley Associates para realizar una evaluación posterior al proyecto. Easley tuvo algunas dificultades para extraer información sólida porque los datos relevantes estaban dispersos entre varios miembros del personal, que no estaban dispuestos a revelar sus deficiencias. Solo se pudieron rastrear algunas notas formales de las primeras reuniones del proyecto. La mayor parte de la comunicación estaba en memorandos de Speedy escritos a mano, muchos de los cuales no tenían fecha. Sin embargo, las entrevistas con los actores clave obtuvieron una cantidad considerable de información, como se ha señalado anteriormente.

7. Contratación de Servicios de Ingeniería y Construcción

¿Cuáles eran las alternativas de contratación abiertas para Woody's? ¿Cuál hubiera sido mejor y qué hubiera implicado eso?

¿Cómo deben organizarse y licitarse los contratos?

¿Cómo deben administrarse?

¿Se cumplieron los requisitos originales del proyecto Woody 2017?