Pregunta: ESTUDIO DE CASO: CONSULTORIO DENTAL DEL DR. BECKETTS La gerencia llega a la odontología “Solo espero que las diferencias de calidad sean visibles para nuestros pacientes”, reflexionó la Dra. Barbro Beckett mientras inspeccionaba la oficina que albergaba su práctica dental bien establecida. Recientemente se había mudado a su ubicación actual desde una oficina

ESTUDIO DE CASO: CONSULTORIO DENTAL DEL DR. BECKETTS

La gerencia llega a la odontología

“Solo espero que las diferencias de calidad sean visibles para nuestros pacientes”, reflexionó la Dra. Barbro Beckett mientras inspeccionaba la oficina que albergaba su práctica dental bien establecida. Recientemente se había mudado a su ubicación actual desde una oficina que consideraba demasiado pequeña para permitir que su personal trabajara de manera eficiente, un factor que se estaba volviendo cada vez más importante a medida que los costos de brindar atención dental seguían aumentando. Aunque la Dra. Beckett se dio cuenta de que era necesario aumentar la productividad, no quería comprometer la calidad del servicio que recibían sus pacientes.

Las clases que tomó la Dra. Beckett en la escuela de odontología le enseñaron mucho sobre el aspecto técnico de la odontología, pero nada sobre el aspecto comercial. No recibió capacitación formal en la mecánica de administrar un negocio o comprender las necesidades de los clientes. De hecho, las pautas profesionales desaconsejaban el marketing o la publicidad de cualquier tipo. Eso no había sido un problema importante 22 años antes, cuando la Dra. Beckett comenzó su práctica, ya que los márgenes de ganancia eran buenos en ese entonces. Pero la industria del cuidado dental había cambiado drásticamente. Los costos aumentaron como resultado de las leyes laborales, el seguro de mala praxis y la constante necesidad de invertir en la actualización de equipos y capacitación del personal a medida que se introdujeron nuevas tecnologías. Los gastos generales de la Dra. Beckett ahora representaban entre el 70 y el 80 por ciento de los ingresos antes de contabilizar sus salarios o los costos de alquiler de oficinas.

Al mismo tiempo que aumentaban los gastos generales de los proveedores, hubo un movimiento en los Estados Unidos para reducir los costos de atención médica para las compañías de seguros, los empleadores y los pacientes al ofrecer "atención médica administrada" a través de grandes organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO). Las HMO fijan los precios de varios servicios poniendo un límite superior a la cantidad que sus médicos y dentistas pueden cobrar por varios procedimientos. La ventaja para los pacientes era que su seguro de salud cubría prácticamente todos los costos. Pero las limitaciones de precio significaban que los médicos y dentistas de HMO no podrían ofrecer ciertos servicios que podrían proporcionar una atención de mejor calidad pero que eran demasiado costosos. La Dra. Beckett había decidido no convertirse en proveedora de HMO porque las tasas de reembolso eran solo del 80 al 85 por ciento de lo que normalmente cobraba por el tratamiento. Sintió que no podía brindar atención de alta calidad a los pacientes con estas tarifas.

Estos cambios presentaron algunos desafíos significativos para el Dr. Beckett, quien quería ofrecer el más alto nivel de atención dental en lugar de ser un proveedor de bajo costo. Con la ayuda de un consultor, decidió que su principal prioridad era diferenciar la práctica sobre la base de la calidad. Ella y su personal desarrollaron una declaración de misión interna que reflejaba este objetivo.

La declaración de la misión (que se muestra de manera destacada en la parte trasera de la oficina) decía, en parte: Nuestro objetivo es proporcionar una odontología superior de una manera eficiente y rentable dentro de los límites de un entorno de calidad y cuidado . Dado que la atención de mayor calidad era más costosa, los pacientes del Dr. Beckett a menudo tenían que pagar tarifas por costos no cubiertos por sus pólizas de seguro. Si las diferencias de calidad no fueran sustanciales, estos pacientes podrían decidir cambiarse a un dentista HMO u otro proveedor de menor costo.

Rediseño del sistema de prestación de servicios

La mudanza a una nueva oficina le dio a la Dra. Beckett una oportunidad única para repensar casi todos los aspectos de su servicio. Quería que el entorno de trabajo reflejara su propia personalidad y valores, además de proporcionar un lugar agradable para que su personal trabajara.

Instalaciones y equipos

La Dra. Beckett primero investigó los espacios de oficina disponibles en la ciudad del norte de California donde ejercía. No encontró nada que le gustara, así que contrató a un arquitecto de San Francisco para diseñar un edificio de oficinas contemporáneo con mucha luz y espacio. Esto aumentó los costos de construcción en $100,000, pero la Dra. Beckett sintió que sería un factor crítico para diferenciar su servicio.

La nueva oficina de la Dra. Beckett tenía un diseño escandinavo (reflejando su herencia sueca y su atención al detalle). La sala de espera y el área de recepción estaban llenas de muebles modernos en tonos apagados de marrón, gris, verde y morado. Abundaban las plantas vivas y las flores, y las paredes estaban cubiertas de arte. Música clásica sonaba suavemente de fondo. Los pacientes podían disfrutar de una taza de café o té y hojear la gran selección de revistas y periódicos actuales mientras esperaban sus citas.

Las áreas de tratamiento eran tanto funcionales como atractivas. Había una pequeña sala de conferencias con juguetes para niños y un reproductor de DVD que se usaba para mostrar a los pacientes películas educativas sobre diferentes procedimientos dentales. Había literatura disponible para explicar lo que los pacientes debían hacer para maximizar los beneficios de los resultados de su tratamiento.

Las sillas de las salas de evaluación estaban tapizadas en cuero y eran muy cómodas. Cada habitación tenía una gran ventana que permitía a los pacientes observar a los pájaros comiendo en los comederos que se llenaban todos los días. También había atractivos móviles colgados del techo para distraer a los pacientes de los sonidos y sensaciones desconocidos que podrían estar experimentando. Los auriculares estaban disponibles con una amplia selección de música.

Todo el personal de la “oficina administrativa” (incluido el Dr. Beckett) vestía uniformes en tonos alegres de rosa, púrpura y azul que combinaban con la decoración de la oficina. Todo el equipo técnico se veía muy moderno y estaba impecablemente limpio. Para algunos procedimientos se utilizó maquinaria computarizada de última generación. Los títulos de odontología de la Dra. Beckett se exhibieron de manera destacada en su oficina, junto con certificados de varios programas a los que ella y su personal habían asistido para actualizar sus habilidades técnicas.

Personal de servicio

Había ocho empleados en la práctica dental, incluido el Dr. Beckett (que era el único dentista). Los siete miembros del personal se separaron por función laboral en trabajadores de "oficina principal" y "oficina trasera". Los deberes de la recepción (cubiertos por dos empleados) incluían tareas de recepcionista y secretariado y trabajo financiero/presupuestario. La oficina administrativa se dividió en higienistas y asistentes de sillón.

Los tres asistentes del lado del sillón ayudaron a los higienistas y al Dr. Beckett con los procedimientos de tratamiento. Tenían capacitación especializada para sus trabajos pero no necesitaban un título universitario. Los dos higienistas se encargaron de las evaluaciones de rutina y la limpieza dental, además de algunos procedimientos de tratamiento. En muchos consultorios dentales, los higienistas tenían una tendencia a actuar como “prima donnas” debido a su educación (una licenciatura más capacitación especializada) y experiencia. Según el Dr. Beckett, tal actitud podría destruir cualquier posibilidad de trabajo en equipo entre el personal de la oficina. Se sintió muy afortunada de que sus higienistas se vieran a sí mismos como parte de un equipo más grande que trabajaba en conjunto para brindar atención de calidad a los pacientes.

La Dra. Beckett valoró su amistad con los miembros del personal y comprendió que eran una parte vital de la prestación de servicios. “El 90 por ciento de las percepciones de calidad de los pacientes provienen de sus interacciones con la recepción y los demás empleados, no de las habilidades técnicas del personal”, afirmó. Cuando la Dra. Beckett comenzó a rediseñar su práctica, discutió sus objetivos con el personal y los involucró en el proceso de toma de decisiones. Los cambios significaron nuevas expectativas y rutinas para la mayoría de los empleados, y algunos no estaban dispuestos a adaptarse. Hubo cierta rotación de personal (en su mayoría voluntaria) a medida que se implementaron los nuevos procedimientos de la oficina. El grupo actual trabajó muy bien como equipo.

La Dra. Beckett y su personal se reunían brevemente cada mañana para hablar sobre el horario del día y los pacientes. También tuvieron reuniones más largas cada dos semanas para discutir temas más estratégicos y resolver cualquier problema que pudiera haberse desarrollado. Durante estas reuniones, los empleados hicieron sugerencias sobre cómo mejorar la atención al paciente. Algunas de las sugerencias más exitosas del personal incluyen: tarjetas de “agradecimiento” a los pacientes que refirieron a otros pacientes; llamadas de seguimiento a pacientes después de procedimientos mayores; una bolsa de “regalo” para dar a los pacientes después de que se hayan limpiado los dientes que contiene un cepillo de dientes, pasta de dientes, enjuague bucal e hilo dental; almohadas y mantas de trigo sarraceno para la comodidad del paciente durante procedimientos prolongados; café y té en la sala de espera; y un álbum de fotos en la sala de espera con fotos del personal y sus familias.

Las expectativas para el desempeño del personal (en términos de competencia técnica e interacciones con los pacientes) eran muy altas. Pero la Dra. Beckett brindó a sus empleados muchas oportunidades para actualizar sus habilidades asistiendo a clases y talleres. También recompensó su arduo trabajo con bonos mensuales si el negocio había ido bien. Dado que compartió los datos financieros con su personal, pudieron ver la diferencia en los ingresos si el cronograma era lento o los pacientes no estaban satisfechos. Esto proporcionó un incentivo adicional para mejorar la prestación de servicios. Toda la oficina también realizó viajes juntos una vez al año (pagados por el Dr. Beckett); los cónyuges podían participar, pero tenían que cubrir sus propios gastos de viaje. Los destinos anteriores de estas excursiones incluyeron Hawái y Washington, DC

Procedimientos y Pacientes

Con la ayuda de un consultor, se rediseñaron todos los sistemas de la oficina (incluida la facturación, los pedidos, el trabajo de laboratorio y el tratamiento de los pacientes). Uno de los principales objetivos era estandarizar algunos de los procedimientos de rutina para reducir los errores y todos los pacientes recibieran el mismo nivel de atención. Se asignaron tiempos específicos para cada procedimiento y el personal trabajó muy duro para asegurarse de que se cumplieran estos tiempos. La política de la oficina especificaba que los pacientes no debían esperar más de 20 minutos sin que se les diera la opción de reprogramar, y los empleados a menudo llamaban a los pacientes con anticipación si sabían que habría un retraso. También intentaron completar las cancelaciones para asegurarse de maximizar la capacidad de la oficina. Los miembros del personal se sustituyeron entre sí cuando fue necesario o ayudaron con tareas que no estaban específicamente en sus descripciones de trabajo para que las cosas funcionaran sin problemas.

La práctica del Dr. Beckett incluía alrededor de 2000 pacientes "activos" (y muchos más que acudían con poca frecuencia). En su mayoría eran trabajadores administrativos con trabajos profesionales (empleados universitarios, trabajadores de la salud y gerentes/propietarios de establecimientos locales). No hizo publicidad; todo su nuevo negocio provino del boca a boca positivo de los pacientes actuales. El consultorio del Dr. Beckett estaba tan ocupado que los pacientes a menudo tenían que esperar de 3 a 4 meses para una limpieza y evaluación de rutina (si no tenían sus citas programadas automáticamente cada 6 meses), pero no parecía importarles la demora.

El dentista creía que las referencias eran una verdadera ventaja porque los nuevos pacientes no llegaban "en frío". Ella no tuvo que venderse a sí misma porque ya habían sido informados sobre su servicio por amigos o familiares. Todos los pacientes nuevos debían tener una evaluación inicial para que la Dra. Beckett pudiera hacer una evaluación de necesidades y educarlos sobre su servicio. Ella creía que esta era la primera indicación para los pacientes de que su práctica era diferente de otras que habían experimentado.

El mayor desafío

“Rediseñar el negocio fue la parte fácil”, suspiró el Dr. Beckett. “Demostrar el alto nivel de calidad a los pacientes es un trabajo difícil”. Dijo que esta tarea era especialmente difícil ya que a la mayoría de las personas no les gustaba ir al dentista o sentían que era un inconveniente y acudían con una actitud negativa. El Dr. Beckett trató de reforzar la idea de que la atención dental de calidad depende de una relación positiva a largo plazo entre los pacientes y el equipo dental. Esta filosofía se reflejó en una sección de la declaración de la misión del paciente colgada en el área de espera: Somos un equipo dental profesional y atento que atiende a pacientes motivados y orientados a la calidad interesados en mantener sonrisas saludables para toda la vida. Nuestro objetivo es ofrecer un entorno progresivo y educativo. Sus preocupaciones son nuestro enfoque.

Aunque la Dra. Beckett disfrutó de su trabajo, admitió que podría ser difícil mantener una actitud positiva. El trabajo requería precisión y atención a los detalles, y los procedimientos solían ser dolorosos para los pacientes. A menudo se sentía como si estuviera "caminando sobre cáscaras de huevo" porque sabía que los pacientes estaban ansiosos e incómodos, lo que los hacía más críticos con la prestación de sus servicios. No era raro que los pacientes le dijeran cosas negativas al Dr. Beckett incluso antes de que comenzara el tratamiento (como, “Realmente odio ir al dentista, no eres tú, ¡pero simplemente no quiero estar aquí!”). Cuando esto sucedió, se recordó a sí misma que estaba brindando un servicio de calidad, lo apreciaran o no los pacientes. “La persona generalmente tendrá que hacerse el trabajo dental de todos modos”, comentó, “así que hago el mejor trabajo que puedo y hago que se sientan lo más cómodos posible”. Aunque los pacientes rara vez expresaban aprecio por sus servicios, ella esperaba que hiciera una diferencia positiva en su salud o apariencia que los beneficiaría a largo plazo.

PREGUNTA:
1. Qué es la calidad del servicio. ¿Cómo se puede medir y cómo definiría la calidad del servicio para esta empresa? ¿Aplicar las cinco dimensiones de la calidad del servicio a este caso? ¿Cuáles son los principales impulsores de la insatisfacción en este caso para el cliente y cómo podría mejorarlos el proveedor de servicios?