Pregunta: Estudio de caso “Comportamiento aterrador”. Un supervisor se comunica con la Oficina de Recursos Humanos porque uno de sus empleados está incomodando a los demás empleados de la oficina. Dijo que el empleado no parece haber incurrido en ninguna mala conducta procesable pero, debido a la nueva política de violencia en el lugar de trabajo del empleador y la

Estudio de caso “Comportamiento aterrador”.

Un supervisor se comunica con la Oficina de Recursos Humanos porque uno de sus empleados está incomodando a los demás empleados de la oficina. Dijo que el empleado no parece haber incurrido en ninguna mala conducta procesable pero, debido a la nueva política de violencia en el lugar de trabajo del empleador y la capacitación sobre violencia en el lugar de trabajo que acababa de recibir, pensó que al menos debería mencionar lo que estaba pasando. El empleado se había divorciado recientemente y había estado pasando por un momento difícil durante más de dos años y había dejado en claro que tenía problemas económicos que lo estaban estresando. Estaba irritable y agresivo en su habla la mayor parte del tiempo. Rutinariamente hablaba sobre la cantidad de armas que poseía, no en la misma oración, sino en la misma conversación general en la que mencionaba que alguien más estaba causando todos sus problemas. En la primera reunión con el supervisor, el Supervisor de Recursos Humanos y el consejero del Programa de Asistencia al Empleado (EAP, por sus siglas en inglés) sugirieron que, dado que se trataba de una situación prolongada en lugar de una crisis inmediata, el supervisor tendría tiempo para investigar un poco. Le dieron varias sugerencias sobre cómo hacer esto y salvaguardar la privacidad del empleado (por ejemplo, solicitar una conversación confidencial con supervisores anteriores, volver para obtener más información de los compañeros de trabajo que habían registrado quejas y, si aún no estaba familiarizado con los registros de personal del empleado, consulte su archivo para ver si hay acciones adversas previas en él). Dos días después tuvieron otra reunión para discutir el caso y diseñar una estrategia para un plan de acción. La investigación inicial del supervisor mostró que los compañeros de trabajo del empleado atribuyeron su comportamiento agresivo a la difícil situación de divorcio por la que estaba pasando, pero sin embargo le tenían miedo. El supervisor no aprendió más detalles sobre por qué tenían miedo, excepto que era de mal genio, mal educado y hablaba mucho sobre sus armas (aunque, según los compañeros de trabajo, de manera práctica en lugar de hacerlo). de manera intimidante). Después de obtener ideas del Supervisor de Recursos Humanos y el consejero de EAP, el supervisor se sentó con el empleado y habló sobre su comportamiento. Le dijo al empleado que estaba haciendo que todos se sintieran incómodos y que debía parar. Refirió al empleado al EAP, fijando una hora y fecha para reunirse con el consejero. 127 Prevención, Intervención y Recuperación Como resultado de la orientación del supervisor y del consejero del Programa de Asistencia al Empleado, el empleado cambió su comportamiento. No sabía que su comportamiento había estado asustando a la gente. Aprendió nuevas formas de la EAP para tratar con las personas. Aceptó la remisión de EAP a un terapeuta en la comunidad para abordar los problemas personales subyacentes. El monitoreo continuo por parte del supervisor mostró que la conducta del empleado mejoró a un nivel aceptable y permaneció así.

Preguntas

1. ¿Está de acuerdo con el enfoque en este caso y por qué?

2. ¿Puedes pensar en otras situaciones que se prestarían a este tipo de enfoque discreto?

3. ¿Cuenta su organización con una capacitación EAP eficaz para que los supervisores se sientan cómodos al acudir al EAP en busca de asesoramiento?