Pregunta: Estudio de caso: Club de fitness completo de Farrah Farrah's Whole Fitness Club es un club privado con fines de lucro que ha estado en el negocio durante casi doce años. Una atleta profesional lo inició originalmente, y todavía tiene la propiedad total; sin embargo, Hace unos seis años, contrató a un gerente general, Gordon Melanchuk, para que asumiera toda

Estudio de caso: Club de fitness completo de Farrah

Farrah's Whole Fitness Club es un club privado con fines de lucro que ha estado en el negocio durante casi

doce años. Una atleta profesional lo inició originalmente, y todavía tiene la propiedad total; sin embargo,

Hace unos seis años, contrató a un gerente general, Gordon Melanchuk, para que asumiera toda la responsabilidad de

las operaciones diarias del club.

Gordon ha administrado bien el club, y es un lugar bullicioso y activo dieciocho horas al día, siete días a la semana.

semana. Una clave de su éxito han sido sus habilidades de marketing. Supervisa constantemente las redes sociales en general.

tendencias, y encuesta a sus miembros dos veces al año. A través de estos dos métodos siempre ha sido consciente de

necesidades y deseos más actuales de su mercado. Ha sido excelente en responder a estas necesidades y

también quiere, aunque tiene que admitir que no implementó su plan de marketing más reciente para

satisfacer mejor las necesidades de sus miembros actuales y potenciales con la misma fluidez que él pretendía.

Hace ocho meses implementó los cambios propuestos en su plan anual de marketing, cambios similares

en su acercamiento general a los demás que ha hecho a lo largo de los años. Sin embargo, el alcance y el enfoque de la

los cambios esta vez fueron un poco diferentes y más complejos, por lo que tomó más tiempo para todos,

tanto al personal como a los miembros, para adaptarse a los cambios. Reconoció sus propios errores de cálculo al respecto:

en su planificación no había tenido en cuenta el tiempo y, lo que es más importante, la atención necesaria para

ejecutar correctamente los cambios. En realidad, la implementación había ido bien durante los primeros meses.

– al menos Gordon pensó que sí – hasta que comenzó a recibir quejas de los miembros. había requerido otro

dos meses después de eso para arreglar todos los problemas. A la gente le gustaron las ideas de mejoras (así que

confirmó una vez más que Gordon era muy bueno leyendo a sus clientes); era solo la forma en que

se pusieron en marcha los cambios que causaron el alboroto. Sin embargo, todo eso quedó atrás, y el personal

y los miembros estaban felices una vez más. Las operaciones del club volvieron a la normalidad.

El objetivo de ese plan de marketing era mantener la membresía aproximadamente en su nivel actual con un

asignación para solo una tasa de deserción del uno por ciento y para agregar otro cinco por ciento a los ingresos continuos

(es decir, sin incluir las tarifas únicas de iniciación) a través de nuevos miembros. La estrategia de marketing en el plan era,

basado en los números hasta el momento, eficaz en el cumplimiento de ambos objetivos a pesar del comienzo inestable.

Sin embargo, Gordon se dio cuenta ahora, ocho meses después de la ejecución del plan, que había subestimado el

costos asociados con la ejecución (en gran parte debido al tiempo adicional y la atención necesaria para

implementar los cambios). Iba a tener que hacer algunos ajustes a la estructura de precios para

fortalecer la imagen de ganancias. La razón era simple: la forma más rápida y fácil de encontrar más dinero

era, sin duda, aumentar los precios. Podría generar una gran cantidad de ingresos, y la mayor parte en este

situación particular fluiría directamente a la línea de fondo, es decir, la línea de ganancias.

Hizo una mueca al pensar en eso, ya que les había prometido tanto al dueño del club como a los miembros que

haría todo lo posible para evitar un aumento de precio. No obstante, su primera responsabilidad para con el propietario era

obtener un beneficio aceptable cada año. El objetivo de beneficio siempre se identificó y acordó en el

reunión anual de revisión y planificación que el propietario mantenía con Gordon. La habilidad de Gordon para cumplir

el objetivo de ganancias era un indicador crítico de desempeño laboral y, en última instancia, un factor determinante de su continuidad

empleo en Farrah's. Realmente no tenía otra opción.

Hacer cambios en los precios del club fue una tarea compleja debido a los muchos interconectados

variables involucradas y por la gran cantidad de incógnitas. Por experiencia pasada, Gordon sabía

que tuvo que hacer muchas suposiciones, muchas de las cuales eran algo tenues. Lo que tenía

funcionó bien para él en el pasado fue crear un par de escenarios posibles, una especie de peor de los casos

escenario y el mejor de los casos. Entonces tuvo una mejor idea de la gama de posibles resultados de

cualquiera que fuera el plan de precios propuesto que estaba considerando. Así que decidió que eso era lo que haría esta vez.

La primera cifra con la que tuvo que trabajar fue el déficit de ganancias que ahora enfrentaba para este año. Él

ascendió a $ 100,000 y se debió en su totalidad al aumento de los costos de las mejoras. Así que tuvo que encontrar

$ 100,000 más de ganancias que las proyecciones financieras que actualmente muestran que podría hacer.

El mejor de los casos era un recargo único de $100 para todos los miembros actuales inmediatamente y no

aumento en las tarifas de iniciación en absoluto. El club tenía 1000 miembros, por lo que esta tarifa cubriría exactamente el

déficit financiero. Sin embargo, la realización de este escenario fue remota ya que Gordon creía que 10

Los socios ya habían dejado el club este año aunque aún no habían presentado sus renuncias.

Además, creía que otros 20-25 miembros se negarían a pagar la tasa. Entonces, tal vez él

podría aumentar el gravamen a, digamos, $105 o $107, y lograr recaudar los fondos requeridos incluso si eso significara una

pocos miembros más se negarían a pagar.

En el peor de los casos, habría mucha más resistencia al gravamen de lo que él estaba.

previsión, que se extiende a renuncias que tendrían un impacto en los ingresos y ganancias del próximo año

imagen. Se dio cuenta, también, de que cuanto mayor sea el gravamen, mayor será la resistencia y, por tanto, la necesidad de hacer

el gravamen más alto. ¡Parecía un círculo vicioso! Calculó el posible impacto de un recargo de $150.

Si solo pagaran 900 socios y si, de los 100 restantes, 50 renunciaran al club, entonces Gordon

enfrenta un déficit de ingresos el próximo año de $ 100,000; las tarifas anuales fueron de $ 2000 por año. Esto fue, sin embargo,

el tema para otro día ya que el presupuesto del próximo año era un asunto completamente diferente. Sin embargo,

Gordon tenía que tener en cuenta que cualquier decisión que tomara ahora podría hacerle la vida más difícil.

el próximo año. Sin embargo, la realidad era que el gravamen no compensaría completamente el

pérdida de miembros. Es decir, el gravamen de $150 recaudaría $135 000, de los cuales $100 000 cubrirían la

Déficit de utilidades del presente año. Los $35,000 restantes serían, por supuesto, menos que la cantidad anual

pérdida de cuota de membresía de $ 100,000.

Aunque Gordon no podía predecir la respuesta exacta a su recargo, creía que su mejor

Los escenarios de caso/peor caso capturaron los extremos más probables en las reacciones de los miembros al recargo.

Sin embargo, pensó que su mejor escenario era irrealmente optimista, y tenía miedo de seguir

el recargo tan bajo que no ofreció un colchón en el caso de que, digamos, 75 miembros organizaran una revuelta

y se negó a pagar.

Sin embargo, independientemente de cómo saldrían realmente los números, Gordon estaba convencido de que estaba muy lejos.

Es preferible cobrar a los miembros actuales por el déficit que aumentar las tarifas de iniciación para los nuevos.

miembros Esto fue así porque obtener nuevos miembros era mucho más difícil, tanto en tiempo como en tiempo.

consumidor y costoso – que mantener a los miembros actuales. También fue una solución a más largo plazo en

que era dudoso que pudiera atraer suficientes nuevos miembros en los cuatro meses restantes de este

año para cubrir el déficit.

Volvió a sus cálculos. Tuvo una reunión con el propietario en una hora en la que tuvo que

recomendarle un curso de acción para recuperar su pérdida de ganancias. ¿Qué debería recomendar?

PREGUNTAS:

1. Proporcione dos posibles soluciones al problema u oportunidad, y describa los pros y los contras de cada alternativa.

2. Explique cómo este caso es una excelente ilustración de la comprensión de la elasticidad precio de la demanda y sus implicaciones para la proyección de ingresos y la estrategia de fijación de precios.

3. Explique las restricciones de precios que se aplican a este estudio de caso.

4 . Explique el objetivo de fijación de precios de Farrah's Whole Fitness Club