Pregunta: Estudio de caso: Choque cultural en Pharmacia y Upjohn A pesar de ser parte del mismo mundo avanzado e industrializado, Kalamazoo (Michigan, Estados Unidos), Estocolmo (Suecia) y Milán (Italia) son mundos separados en muchos aspectos importantes. Los altos directivos que lideraron la fusión entre dos empresas farmacéuticas, Upjohn Company de Estados Unidos y

Estudio de caso: Choque cultural en Pharmacia y Upjohn

A pesar de ser parte del mismo mundo avanzado e industrializado, Kalamazoo (Michigan, Estados Unidos), Estocolmo (Suecia) y Milán (Italia) son mundos separados en muchos aspectos importantes. Los altos directivos que lideraron la fusión entre dos empresas farmacéuticas, Upjohn Company de Estados Unidos y Pharmacia AB de Suecia (con operaciones en Italia), se dieron cuenta de cuán significativas eran estas diferencias después de que se produjo la fusión en 1995. Los suecos se llevan la mayor parte del mes de julio para sus vacaciones anuales, los italianos toman la mayor parte de agosto. Sin saberlo, los ejecutivos estadounidenses programaron reuniones en el verano pero tuvieron que cancelar muchas porque sus homólogos europeos estaban en la playa. A medida que la empresa estadounidense más dominante comenzó a imponer su forma de hacer las cosas a las organizaciones europeas recién adquiridas, las relaciones internacionales se volvieron cada vez más tensas. Ni los suecos ni los italianos estaban contentos con imposiciones como la política de pruebas de drogas y alcohol introducida por Upjohn, o la prohibición de fumar en las oficinas. Estos chocaron con las formas locales de hacer las cosas y el ambiente de trabajo más informal que prefieren estas culturas. Aunque Upjohn luego relajó muchas de estas reglas laborales, permitiendo que prevalecieran algunas prácticas y preferencias locales, ya se habían desarrollado resentimientos y cierto grado de resistencia entre sus colegas europeos. La burocracia adicional y el estilo de mando y control impuesto por los estadounidenses crearon problemas más importantes para los 34.000 empleados y directivos de Pharmacia y Upjohn Company. Los suecos estaban acostumbrados a un estilo de gestión abierto, basado en equipos y en el que se delegan responsabilidades; Los gerentes son confiables y no son estrictamente monitoreados ni administrados de cerca. Los ejecutivos suecos también tienden a crear un consenso detrás de las grandes decisiones, “colocando a todos en el mismo barco” (alla aer i baten) en lugar de transmitir órdenes a niveles jerárquicos. Sin embargo, como multinacional estadounidense tradicional, Upjohn estaba más acostumbrada a un liderazgo fuerte y a una estructura centralizada de mando y control. Su director ejecutivo, el Dr. John Zabriskie, creó rápidamente un estricto sistema de informes, un estricto control presupuestario y frecuentes actualizaciones del personal, lo que chocaba con el estilo de la organización sueca. Los directivos suecos salían de las reuniones descontentos, habiendo sido rechazados por los ejecutivos estadounidenses deseosos de impulsar su visión de la empresa fusionada. La forma de hacer las cosas de los suecos ya había chocado con el estilo de gestión italiano, tras la adquisición de Farmitalia (parte de Montedison) por Pharmacia en 1993. Los italianos están acostumbrados a una división distintiva entre trabajadores (y sus fuertes sindicatos) y directivos. . Sus jerarquías más pronunciadas contrastan con los suecos más igualitarios. Los italianos también valoran mucho a las familias y dejarán el trabajo para atender a familiares enfermos o ayudar con el cuidado de los niños, algo que los suecos desaprueban. La incorporación de los estadounidenses de Upjohn a esta mezcla creó una mayor confusión cultural. Los problemas de comunicación, más allá de las obvias diferencias lingüísticas, se convirtieron en una verdadera barrera para el diálogo honesto. “Uno llega allí pensando que va a modernizar el lugar”, dijo el estadounidense Mark H. Corrigan, vicepresidente de desarrollo clínico de Pharmacia y Upjohn, “y sale con cinco libras adicionales de algunas comidas maravillosas”. Estas diferencias, muchas de ellas pequeñas pero importantes a nivel local, rápidamente comenzaron a tener un impacto en el desempeño general de la empresa fusionada. En los meses y años posteriores a la fusión, ineficiencias imprevistas y costos adicionales comenzaron a socavar las sinergias potenciales de unir dos de esas empresas en primer lugar. En un nivel, los problemas se reducían a cosas como reuniones canceladas, nuevas exigencias de la organización (como la redacción de informes mensuales) y una caída general de la moral del personal. También hubo dificultades inesperadas para integrar los sistemas de TI en las distintas partes de la organización fusionada. Estos y otros cambios agregaron aproximadamente $200 millones a los costos previstos de la reestructuración, llevando el costo total a $800 millones. Lo que es aún más grave, para una empresa farmacéutica que depende en gran medida de su cartera de nuevos medicamentos para sobrevivir, los retrasos en los lanzamientos de productos y la pérdida de personal clave (incluido el jefe de I+D de Pharmacia) tuvieron un impacto a largo plazo. "Probablemente hubo una subvaloración... de estas diferencias culturales", dice Art Atkinson, ex vicepresidente de Investigación y Desarrollo Clínicos. La reestructuración de la estructura global de I+D de la empresa resultó en problemas particulares. Antes de la fusión, Upjohn poseía nombres conocidos como Rogaine y Motrin y tenía ventas anuales de alrededor de 3.500 millones de dólares, pero tenía una débil cartera de nuevos productos y un lento crecimiento de las ventas en comparación con sus competidores más grandes. Pharmacia, de tamaño similar, tenía una cartera más prometedora, pero una distribución y ventas débiles en el mercado estadounidense, el más grande del mundo. Estos constituyeron una sólida justificación para la fusión. Juntos podrían desafiar el poder financiero y los programas más amplios de I+D de sus competidores. Sin embargo, la integración y reorientación de las distintas partes de la nueva estructura de I+D se convirtió en un problema importante. En lugar de ubicar la sede de I+D en Estados Unidos, Suecia o Milán, se tomó la decisión de establecer un centro nuevo y neutral con sede en Londres para la función de I+D. Esto simplemente añadió una capa de gestión y una estructura matricial de informes más compleja, lo que alejó aún más al personal clave de I+D. En 1997, después de que el precio de las acciones de la empresa fusionada cayera significativamente, el director general John Zabriskie dimitió. El sueco Jan Ekberg, ex director de Pharmacia, asumió temporalmente el cargo y comenzó a reconstruir aspectos de la organización fusionada. Después de adquirir una parte importante de Monsanto en 2000, Pharmacia y Upjohn se convirtieron en Pharmacia, que luego fue adquirida por el gigante estadounidense Pfizer en abril de 2003. Esto convirtió a Pfizer, según su propio Informe Anual, en la “compañía farmacéutica número uno en todas las regiones”. del mundo." Todo esto demuestra que globalizarse es un trabajo duro. No todos estos problemas podrían haberse previsto, pero una falta real de conciencia de las diferencias culturales condujo a muchas de las dificultades organizativas y problemas personales con un impacto real en los resultados. Sitios web: www.accenture.com/xdoc/en/ideas/outlook/1.2000/maa2.pdf; www.pfizer.com; www.pfizer.com/are/investors_reports/annual_2003/review/index.htm. Fuentes: R. Frank y TM Burton, “Pharmacia & Upjohn Faces Culture Clash; Europeans Chafe Under US Rules”, Wall Street Journal, 4 de febrero de 1997; RJ Thomas, “Diferencias irreconciliables”, Accenture Outlook, vol. 1, 2000; y Pfizer, Informe Anual, 2003.

a) ¿Qué tipos de diferencias culturales importan cuando se fusionan organizaciones de diferentes países?

b) ¿En qué medida las características descritas en el caso coinciden con las respectivas culturas nacionales estereotipadas de estos países?

c) ¿Qué podrían haber hecho los altos directivos antes y después de la fusión para aliviar algunos de los problemas resultantes de los choques culturales?

d) Explique por qué una organización podría querer imponer algunas de sus formas de hacer las cosas a otra, como una empresa o una filial adquirida.