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  • Pregunta: ESTUDIO DE CASO: Andrew-Carter, Inc. Andrew-Cater, Inc. (AC), es un importante productor y distribuidor canadiense de accesorios de iluminación para exteriores. Sus productos se distribuyen a través de América del Sur y del Norte y han tenido una gran demanda durante varios años. La empresa opera tres plantas para fabricar accesorios y distribuirlos a cinco

    ESTUDIO DE CASO: Andrew-Carter, Inc.

    Andrew-Cater, Inc. (AC), es un importante productor y distribuidor canadiense de accesorios de iluminación para exteriores. Sus productos se distribuyen a través de América del Sur y del Norte y han tenido una gran demanda durante varios años. La empresa opera tres plantas para fabricar accesorios y distribuirlos a cinco centros de distribución (almacenes).

    Durante la desaceleración global actual, AC ha visto una caída importante en la demanda de sus productos, en gran parte debido a que el mercado inmobiliario ha disminuido. Con base en el pronóstico de las tasas de interés, el jefe de operaciones cree que la demanda de vivienda y, por lo tanto, de los productos de A-C permanecerá deprimida en el futuro previsible. AC está considerando cerrar una de sus plantas, ya que ahora está operando con un exceso de capacidad previsto de 34.000 unidades por semana. Las demandas semanales previstas para el próximo año son las siguientes:

    Almacén 1

    9,000

    unidades

    Almacén 2

    13,000

    Almacén 3

    11,000

    Almacén 4

    15,000

    Almacén 5

    8,000

    Las capacidades de planta, en unidades por semana, son las siguientes:

    Planta 1, tiempo regular

    27,000

    unidades

    Planta 1, en horas extras

    7,000

    Planta 2, tiempo regular

    20,000

    Planta 2, en horas extras

    5,000

    Planta 3, tiempo regular

    25,000

    Planta 3, en horas extras

    6,000

    Si AC cierra alguna planta, sus costos semanales cambiarán, porque los costos fijos serán más bajos para una planta que no esté operativa. La Tabla 1 muestra los costos de producción en cada planta, tanto variables en tiempo normal y extra, como fijos en operación y parada. La Tabla 2 muestra los costos de distribución de cada planta a cada centro de distribución.

    Tabla 1: Costos Viables y Costos Fijos de Producción por semana

    Planta

    Coste variable

    (por unidad)

    Costo fijo por semana

    Operando

    No Operando

    1, tiempo normal

    $2.80

    $14,000

    $6,000

    1, horas extras

    3.52

    2, tiempo normal

    2.78

    12,000

    5,000

    2, horas extras

    3.48

    3, tiempo normal

    2.72

    15,000

    7,500

    3, horas extras

    3.42

    Tabla 2: Costos de Distribución por Unidad

    de las plantas

    A Centros de Distribución

    W1

    W2

    W3

    W4

    W5

    1

    $.50

    $.44

    $.49

    $.46

    $.56

    2

    .40

    .52

    .50

    .56

    .57

    3

    .56

    .53

    .51

    .54

    .35

    Preguntas de discusión

    Evaluar las diversas configuraciones de plantas operativas y cerradas que atenderán la demanda semanal. Determine qué configuración minimiza los costos totales.

    Analice las implicaciones de cerrar una planta.

    Nota: Problema de transporte (QM WINDOWS)

    necesito una respuesta detallada

    (tema: gestión de análisis cuantitativo)

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