Pregunta: "Estudio de caso 9‐1 Gobernanza de TI en Toyota Por Rajiv Kohli, William y María El 1 de enero de 2019, se formó Toyota Systems Co., Ltd con la fusión de tres subsidiarias de TI que habían estado desarrollando tecnologías digitales y de comunicación para respaldar el impulso de Toyota hacia los automóviles conectados.i Pero la base del papel transformador de

"Estudio de caso 9‐1 Gobernanza de TI en Toyota

Por Rajiv Kohli, William y María

El 1 de enero de 2019, se formó Toyota Systems Co., Ltd con la fusión de tres subsidiarias de TI que habían estado desarrollando tecnologías digitales y de comunicación para respaldar el impulso de Toyota hacia los automóviles conectados.i Pero la base del papel transformador de TI en Toyota fue establecido por Barbra Cooper, la primera Directora de Información (CIO) de Toyota Motor Sales, mucho antes de esta fusión.

Cuando Barbra Cooper llegó a Toyota Motor Sales en 1996, la TI de Toyota estaba en problemas. Aunque Cooper había desarrollado una reputación en la industria como estratega de cambio, se sorprendió al descubrir que la TI en Toyota era "como en la década de 1970". Las unidades comerciales compraban su propia tecnología porque la TI no podía satisfacer las necesidades comerciales. Además, TI estaba decidido a mantener un entorno de mainframe de IBM. Las disciplinas básicas de TI, como la gestión de relaciones comerciales, la gestión financiera y de proyectos, e incluso la seguridad del edificio que albergaba el mainframe, estaban ausentes en gran medida.

“Nadie entendía el costo de entregar o incluso dar soporte a TI”, dice.ii El personal de TI era más como tomadores de pedidos que como socios estratégicos. Los ejecutivos comerciales cortocircuitaron el proceso de financiación y aprobación de proyectos de TI al hacer tratos con los ejecutivos de TI y pensar poco en la arquitectura y los estándares de datos, la integración del sistema o los beneficios comerciales.
En los primeros tres años, Cooper impulsó seis grandes proyectos centrales en un esfuerzo por actualizar la empresa en áreas tales como sistemas de distribuidores, garantía, distribución de vehículos y un sistema ERP para la oficina administrativa. Los primeros años de centrarse en reemplazar las aplicaciones obsoletas y agregar una funcionalidad completamente nueva para el negocio, de forma predeterminada, crearon un modelo operativo centrado en proyectos para TI y era hora de abordar una estructura más equilibrada.

Evolucionó una nueva estrategia de TI que reequilibró el modelo comercial para que sea altamente eficiente y rentable en la operación de TI y fomentó una relación de socio confiable entre TI y el negocio basada en una cultura de responsabilidad y un profundo conocimiento estratégico. Esto sentó las bases para que los líderes empresariales trabajaran en estrecha colaboración con TI para experimentar con tecnologías digitales integradas más profundamente en los vehículos y para examinar cómo los clientes interactuarían con dichas tecnologías.

El mecanismo clave para generar confianza y responsabilidad compartida fue el nombramiento de un ejecutivo de TI experimentado y de alto nivel (Divisional Information Officer‐DIO) en cada división comercial junto con el personal para administrar las necesidades diarias del negocio. Los DIO operaban en una estructura de gobierno matricial en la que informaban a Cooper, pero se comprometían con los ejecutivos comerciales senior como socios confiables en la planificación.

Un impulso hacia la arquitectura empresarial dio como resultado un conjunto disciplinado de estándares en todas las divisiones en áreas clave. Siempre que las divisiones comerciales se adhirieran a los marcos estándar para datos, infraestructura (hardware, sistemas operativos e integración de redes) y seguridad, eran libres e incluso alentados a innovar en nombre de los requisitos únicos de su división comercial. El rol de DIO transformó la TI de Toyota en la de un "consultor".

Para generar una mayor transparencia en el proceso de TI corporativo y comprender mejor los factores de costos, Barbra Cooper promovió una metodología y una estructura organizativa para controlar el patrón histórico de demanda de TI de "rango libre" de los líderes empresariales, a menudo politizándolo. Cooper presidió un Comité Directivo Ejecutivo (ESC) para revisar y aprobar todos los principales proyectos de TI solicitados por la empresa. Los miembros del ESC eran ejecutivos de Toyota: Director de Operaciones, Director Financiero y Director de Coordinación (representante japonés de mayor rango en la compañía norteamericana).

El ESC controló y liberó los fondos del proyecto para cada proyecto a medida que se lograba cada fase de los objetivos del proyecto. Esta estrategia de "flujo de caja" permitió que todos vieran dónde se gastaba el dinero, pero la metodología no permitió que un gran proyecto retuviera decenas de millones de dólares como rehenes durante varios años mientras evolucionaba un proyecto. Si un proyecto en particular se ralentizaba o incluso se atascaba debido a desafíos imprevistos, los administradores podían "barrer" los fondos no utilizados para esa fase del proyecto de vuelta al fondo común y otros proyectos podían competir por esos dólares. Esto sirvió como incentivo para que los gerentes de proyecto y las partes interesadas del negocio tuvieran una sólida gobernanza y supervisión del proyecto. También eliminó los picos y valles de gasto durante el año fiscal y estableció un presupuesto de "tres años renovables" a lo largo de los límites del año fiscal, ya que los proyectos debían ser flexibles y evitar una "reasignación" formal debido a un fin de año presupuestario.

En 2010, Toyota Motor Sales Company nombró a Zach Hicks como CIO, quien reportaba a Barbra Cooper, ahora CIO de Toyota Motors North America (TMNA). Juntos, Cooper y Hicks ampliaron la digitalización y crearon una estructura organizativa, así como la adopción de tecnologías en la nubeiii y mecanismos establecidos para recopilar, asegurar y aprovechar los datos centrados en el cliente. Cooper se retiró en 2012 y Hicks fue ascendido a CIO de TMNA. Sobre la base del modelo de gobierno de hace dos décadas, Toyota Connected North America se estableció en 2016, con Hicks designado como director ejecutivo, para centrarse exclusivamente en desarrollar vehículos conectados de tiempo de ciclo rápido y desarrollar automóviles autónomos con socios como Pizza Hut. y Avis Budget Group.iv

A medida que Digital Transformation & Mobility de TMNA, una organización paraguas para tecnologías futuristas que incluye a Toyota Connected, se embarca en el desarrollo de nuevas formas de servicios de movilidad y tecnologías de conducción autónoma, el gobierno de TI que Cooper comenzó en 1996 sirvió como base para la asociación TI-Negocios que ha hizo posible este viaje.

Preguntas de discusión"

"Describa las ventajas y desventajas del cambio de TMS a una estructura IS descentralizada "híbrida"?"