Pregunta: Estudio de caso 5.3: Gestión de proyectos en Dotcom.com Dotcom.com, una firma consultora de desarrollo de sistemas e ingeniería de software, vende una amplia variedad de soluciones informáticas y de Internet para la planificación de recursos, redes administrativas y contables a organizaciones en la prestación de servicios de salud, servicios financieros y

Estudio de caso 5.3: Gestión de proyectos en Dotcom.com Dotcom.com, una firma consultora de desarrollo de sistemas e ingeniería de software, vende una amplia variedad de soluciones informáticas y de Internet para la planificación de recursos, redes administrativas y contables a organizaciones en la prestación de servicios de salud, servicios financieros y gestión hotelera. Por lo general, un proveedor de servicios se acerca a Dotcom.com con una lista de problemas que tiene y algunos objetivos para la mejora organizacional. Debido a que la mayoría de los clientes de Dotcom no son expertos en informática, tienden a depender mucho de Dotcom para diagnosticar correctamente sus dificultades, proponer soluciones para corregir estos problemas e implementar las nuevas tecnologías. La industria en la que opera Dotcom es extremadamente competitiva, lo que obliga a las organizaciones exitosas a hacer ofertas bajas para ganar contratos de consultoría. En este entorno, la gestión de proyectos es vital para el éxito de Dotcom porque los proyectos mal gestionados rápidamente “comen” el margen de beneficio de cualquier trabajo. Desafortunadamente, el equipo de administración sénior de Dotcom ha notado un aumento reciente en los costos operativos del proyecto y una caída relacionada con la rentabilidad. En particular, los ejecutivos de Dotcom están preocupados porque los últimos siete contratos de consultoría han resultado en un margen de ganancias casi nulo porque los sistemas de software se entregaron tarde y requirieron varias rondas de reelaboración para corregir errores o deficiencias significativas en el software. La empresa decidió realizar un retiro de fin de semana fuera del sitio con los gerentes de proyecto responsables de estos proyectos terminados más recientemente para saber por qué la gestión de proyectos se estaba haciendo de manera tan deficiente. A una persona, los gerentes de proyecto echaron la culpa de sus problemas a los clientes. Una respuesta típica fue la de Susan Kiley, una directora de proyectos con más de cinco años de experiencia, quien afirmó: “Estamos en una posición muy difícil aquí. La mayoría de los clientes no saben lo que realmente quieren, por lo que tenemos que pasar horas trabajando con ellos para obtener una Declaración de trabajo razonable en torno a la cual podamos desarrollar el alcance del proyecto. Esto lleva tiempo. De hecho, cuanto más tiempo paso con el cliente por adelantado, menos tengo que hacer que mi equipo desarrolle el sistema para ellos. Es un Catch-22: si quiero hacer las cosas bien, tengo que sacarles información. ¡Cuanto mejor tenga una idea de sus problemas, menos tiempo tendré para desarrollar y ejecutar el proyecto!” Jim Crenshaw, otro gerente de proyecto, habló. “No se detiene allí, desafortunadamente. Mis mayores problemas siempre están en la parte trasera del proyecto. Trabajamos como perros para poner en marcha un sistema que corresponda a las demandas del cliente, solo para que lo revisen, presionen algunos botones y comiencen a decirnos que esto no se parecía en nada a lo que tenían en mente. ¿Cómo se supone que debo desarrollar un sistema para resolver sus problemas cuando no saben cuáles son sus problemas? Mejor aún, ¿qué hacemos cuando 'piensan' que saben lo que quieren y luego, cuando lo creamos, dan la vuelta y rechazan nuestras soluciones de plano? Después de dos horas de escuchar mensajes similares de otros gerentes de proyectos, quedó claro para el equipo de gerencia sénior que los problemas de gestión de proyectos no eran aislados sino que se estaban integrando en las operaciones de la empresa. Claramente, había que hacer algo con sus procesos.

Preguntas

- ¿Cómo equilibra la necesidad de involucrar a los clientes con la necesidad igualmente importante de congelar el alcance del proyecto para completar el proyecto de manera oportuna?

- ¿Por qué la gestión de la configuración y el control de cambios del proyecto son tan difíciles de realizar en medio de un proyecto de desarrollo de software complejo como los que emprende Dotcom.com?