Pregunta: Estudio de caso 3 Lectura de las hojas de té en el té y más: resolución de problemas complejos de la cadena de suministro Resumen Tea and More enfrenta dolores de crecimiento debido a su rápida expansión durante la última década. El caso ofrece un resumen de los desafíos que enfrenta la empresa en las áreas de la gestión de la cadena de suministro, los

Estudio de caso 3

Lectura de las hojas de té en el té y más: resolución de problemas complejos de la cadena de suministro


Resumen
Tea and More enfrenta dolores de crecimiento debido a su rápida expansión durante la última década.
El caso ofrece un resumen de los desafíos que enfrenta la empresa en las áreas de
la gestión de la cadena de suministro, los planes de marketing, la creación de valor económico y la
desarrollo de una estrategia a largo plazo para el crecimiento rentable.

Introducción
Jack Reynolds no había entrado en pánico a menudo desde que él y dos socios comerciales compraron Tea and More (TAM) a sus fundadores hace casi dieciséis años. Como proveedor de tés finos y especialidades gastronómicas variadas para restaurantes de lujo y tiendas gourmet, TAM había logrado un crecimiento constante en participación de mercado y rentabilidad desde aquellos primeros días cuando los ingresos brutos eran inferiores a US $ 1 millón y Jack conocía a la mayoría de sus clientes desde el primer momento. -nombre base. Jack había comprado a sus socios en el camino, haciendo que las decisiones fueran más fáciles. Se había acostumbrado a tomar las decisiones incluso en los aspectos más insignificantes de las operaciones y las ventas.

Pero a principios de 2009, los ingresos habían aumentado a casi 25 millones de dólares. Jack estaba teniendo días increíbles y se había ganado una reputación dentro de la compañía como una "bomba de tiempo" temperamental aislada en la oficina de su esquina, donde regularmente enviaba correos electrónicos y mensajes de voz abrasadores sobre sus últimos descontentos. No se podía negar que la compañía dolía con dolores de crecimiento. Jack partió otro lápiz por la mitad. ¿Por qué siempre tenía que pensar en la próxima buena idea? Los empleados de TAM de arriba abajo sintieron en privado el peso de la mano pesada de Jack en el timón. La rotación comenzaba a ser un problema importante, ya que aparentemente se desperdiciaba un valioso tiempo de gestión tratando de capacitar a otra nueva contratación.

Jack envió rápidamente un correo electrónico a su personal senior anunciando una especie de conferencia cumbre, un retiro de fin de semana donde ellos (o él) llegarían al fondo de los problemas que enfrenta la empresa: competidores que luchan duro por una mayor participación de mercado de TAM; retrasos enloquecedores y confusiones en la producción; quejas constantes de los vendedores sobre demasiados viajes por muy poca recompensa; y la otra larga lista de Jack sobre cómo sus proveedores, clientes, empleados y el conserje de la oficina lo estaban defraudando. Cada aspecto del negocio, le dijo a su gente, estaba "bajo el microscopio" para "hacer que esta empresa funcionara como solía hacerlo".

Historia del té y más
La compañía fue fundada en Los Ángeles como Global Tea por tres hermanas en 1985. Compartían el amor por los tés finos y, antes de iniciar el negocio, pasaban gran parte de su tiempo de vacaciones buscando tés inusuales, mezclas especiales y productores confiables en todo el mundo. Construyeron una base de clientes minoristas ordenada y satisfecha compuesta principalmente de restaurantes y panaderías en California y, finalmente, en otros estados del oeste.

Pero el círculo se rompió en 1992 cuando una hermana murió de cáncer. Su CPA en ese momento, Jack Reynolds, aprovechó la oportunidad de comprar el negocio y convenció a dos de sus amigos para que aportaran la mayor parte del capital como socios no tan silenciosos. Jack tenía buen ojo para el marketing y el diseño. En cuestión de meses había transformado el aspecto de sus productos con gráficos imaginativos, citas caprichosas y breves y exóticas notas de productos. Nació Tea and More, con sede en Los Ángeles.

Después de dos años extraordinariamente exitosos convirtiendo a TAM en una operación mayorista, Jack pudo comprar a sus socios y asumir la propiedad exclusiva de TAM como una empresa privada. De vez en cuando, según dictaba la expansión, Jack incorporó a algunos inversores, pero nunca les dio roles de toma de decisiones. Su personal senior consistía al principio en un vicepresidente de ventas y marketing y un vicepresidente de operaciones. Ese pequeño equipo creció con el tiempo para incluir un vicepresidente ejecutivo ("alguien que pueda comunicarse con Jack") y seis puestos a nivel de director para diversas funciones comerciales. Sin importar el tamaño de este personal senior de un año a otro, Jack mantuvo un control absoluto sobre las decisiones comerciales grandes y pequeñas. "Mejor consulte con Jack" se convirtió en el mantra entre los ejecutivos de la empresa cada vez más cínicos.

Una cadena de suministro complicada
Cuando Jack adquirió la empresa, sus proveedores principales en China e India estaban acostumbrados a enviar envíos relativamente pequeños "según disponibilidad". Las hermanas fundadoras se habían centrado en el arte de vender a su mercado minorista, no en la confiabilidad, escala o eficiencia de su cadena de suministro. A veces, de hecho, disfrutaban quedarse sin sus tés más populares para que su ingenio de ventas pudiera ser desafiado en la venta de más variedades disponibles. Jack tenía una visión y una estrategia bastante diferentes. Casi de inmediato amplió sus fuentes para incluir a Japón, Sri Lanka y Taiwán, mientras conservaba sus conexiones en China e India. Pero el tamaño y la confiabilidad de los envíos continuaron afectando a la empresa a mediados de la década de 1990.

Un tanto a regañadientes, Jack se desvinculó de la importación directa de sus tés seleccionados y firmó un ventajoso contrato con un intermediario, Earl Morgan Limited (EML), con sede en las afueras de Londres. Durante más de un siglo, EML se desempeñó como un procesador mundial de mezclas de té tradicionales y exóticas, todo de acuerdo con las especificaciones de sus clientes de reventa. La compañía de Jack, a pesar de todo su éxito de marca en restaurantes y tiendas gourmet de EE. cuenta para EML en comparación con las grandes cadenas de supermercados en el Reino Unido y Europa. Los pedidos de Jack de tés mezclados de EML normalmente se producían en lotes dos veces al año. En más de una acalorada reunión, los ejecutivos de EML le explicaron pacientemente a Jack que no podía pagar los gastos de configuración y calibración de sus equipos durante más de dos ciclos de producción al año. Especialmente dado que la vida útil del té debidamente sellado no estaba en juego, Jack tenía todas las razones para comprar a granel cada dos años en lugar de pagar un fuerte recargo por series de producción más frecuentes.

EML se envió a TAM en lotes del tamaño de un contenedor, y cada contenedor contenía alrededor de 10 000 kilos de té. Las órdenes de compra de tipos y cantidades de té provienen de la única planta de producción de TAM, ubicada en las afueras de Cleveland, Ohio. La decisión inicial de tener la producción en el centro del país en lugar de Los Ángeles estuvo motivada principalmente por costos operativos más bajos: tanto los salarios como las instalaciones eran más baratos en el Medio Oeste. Además, el jefe de producción, un gurú del té ahora muy avanzado en años, simplemente se negó a mudarse a Los Ángeles y, por una vez, Jack se echó atrás para preservar el valor que esta persona clave aporta a los muchos productos de té de TAM.

El jefe de producción supervisa el arte de ordenar las mezclas correctas en las cantidades correctas para un mercado un tanto impredecible (influenciado por las cambiantes preferencias de té del público, el auge de las bebidas competidoras y la economía en general). Si una fuente de té en particular no está disponible, el jefe de producción debe identificar un ingrediente sustituto antes de colocar una de las series de producción de TAM con EML en Londres. Pero debido a que cualquier cambio de producto debe ser explicado a los vendedores de TAM y reflejado en su publicidad, el Jefe de Producción debe aclarar cualquier alteración a las fórmulas de té con el Vicepresidente de Ventas y Marketing, con sede en la sede central en Los Ángeles. Tal autorización no es pro forma. A menudo, las muestras deben enviarse a Los Ángeles; docenas de comunicaciones fluyen de un lado a otro, a veces durante un período de semanas. Otros factores
explicar una base de producción continua en Cleveland incluye condiciones fiscales favorables; mano de obra más barata y confiable que en el área de Los Ángeles; y viviendas asequibles para las decenas de empleados que participan en el proceso de producción.

Todo el asunto de la definición y compilación de pedidos se vuelve aún más desafiante debido al tiempo de espera de tres meses requerido por EML en Londres para cualquier ciclo de producción. EML dice que necesita dos meses para adquirir el té seleccionado de su fuente asiática o india y un mes para el envío (por carga y camión) a las instalaciones de producción de TAM en Cleveland. TAM mantiene pedidos permanentes con EML para sus tés de alto volumen más populares; y la llegada de estos tés, sellados en grandes bolsas, se puede predecir dos veces al año casi al día. Los tés menos populares, sin embargo, llegan con menos regularidad, ya que dependen de que se “incorporen” a las vacantes en la larga cola de producción de EML. Una vez descargado en Cleveland, el té se empaqueta en contenedores minoristas. A plena capacidad, la planta de procesamiento puede envasar unos 100.000 dólares estadounidenses de té al día (alrededor de 20.000 libras). Luego, los paquetes se archivan en las instalaciones de producción hasta que se envían al
detallista. La instalación de Cleveland generalmente almacena alrededor de dos meses de ventas como inventario. Pero esa estimación suele ser solo una suposición. El volumen de pedidos varía según la temporada e incluso dentro de las estaciones, si una ola de frío trae más teteras o un verano caluroso más té helado.

Como regla general, ya pesar de los esfuerzos de TAM por educarlos, los clientes minoristas tienden a hacer pedidos por debajo de lo normal cuando realizan sus compras principales de té dos o tres veces al año. Cuando se acaba su té, o una mezcla particularmente popular se queda vacía en el estante, estos clientes se comunican frenéticamente con el personal de ventas de Los Ángeles, quien a su vez verifica el inventario en Cleveland y el tiempo de envío para atender las emergencias de los clientes. A veces, los tés correctos están disponibles en Cleveland y se pueden transportar rápidamente, aunque sea caro, al minorista (que absorbe los gastos de envío adicionales, por lo general flete aéreo). Sin embargo, con la misma frecuencia, Cleveland tiene que informar que el tipo o la cantidad de té solicitado no está en el inventario y no estará disponible en cuestión de meses. Los clientes culpan a TAM y TAM culpa a las prácticas de pedidos de los clientes.

Servicio al Cliente
TAM emplea a tres representantes de ventas de tiempo completo, cada uno con la responsabilidad de las principales cuentas dentro de una región de varios estados. Las cuentas más pequeñas son atendidas por “personal de ventas por contrato”, es decir, vendedores que representan una serie de líneas de productos para clientes relativamente menores, como restaurantes individuales y tiendas de comestibles familiares. Las relaciones con este personal de ventas por contrato se han vuelto cada vez más difíciles durante el último año. Con el aumento en los costos de la gasolina, los vendedores y vendedoras se quejan ante TAM de que apenas pueden permitirse hacer llamadas, incluso irregulares, a clientes más pequeños y distantes. Por su parte, estos clientes se quejan ante TAM de que no han visto a un representante de ventas en meses y se ven obligados a abandonar la línea TAM o pedirla en línea, incurriendo así en gastos de envío adicionales.

Estas ventas en línea enfurecen aún más a los vendedores por contrato, ya que no reciben comisión cuando un pedido pasa por el centro de compras en línea. Durante varios meses, este personal de ventas externo ha presionado a TAM para obtener algún tipo de comisión cada vez que un pedido proviene de su territorio, incluso si se realiza en línea. TAM se ha resistido a este arreglo, por temor a que alentará aún más a los vendedores a no hacer llamadas en persona a sus clientes.

En total, estas ventas menores representan alrededor del 15 por ciento del negocio de TAM. Jack Reynolds y otros líderes de la compañía han sospechado durante mucho tiempo que un mejor servicio al cliente podría aumentar sustancialmente este porcentaje. Por ejemplo, cuando el estante de un pequeño minorista está vacío de tés TAM, todo lo que se necesita es un competidor en el lugar con una oferta lista para llenar ese estante. En tales casos, TAM puede haber perdido un cliente para siempre. Los líderes de TAM han intentado un enfoque de zanahoria al ofrecer una comisión del 12 por ciento en lugar de la comisión habitual del 10 por ciento a los vendedores externos. También han probado el método del palo, al amenazar con cambiar completamente de proveedor de ventas a menos que los clientes comiencen a recibir un servicio mejor y más regular. Pero los vendedores externos parecen ser impermeables a cualquiera de los intentos de motivación. Como dijo un vendedor: “Una comisión adicional del 2 por ciento no cubre mi tiempo y gasolina adicionales. Y si nos quieren despedir, que lo hagan. Tenemos muchas marcas para representar además de TAM”.

Términos de pago
Los clientes de TAM técnicamente tienen una base de "30 netos", y los 30 días hasta el vencimiento del pago comienzan cuando se envía un pedido desde el inventario almacenado en Cleveland. TAM aún utiliza el correo ordinario para el envío de facturas, aunque algunos clientes se han mostrado dispuestos a recibir facturas por fax. A pesar del requisito de "30 netos", el período de cobro promedio para todos los clientes es de 54 días. A la fecha, TAM no ha cobrado intereses sobre saldos con menos de 90 días de atraso, por la preocupación de mantener una buena relación con los clientes. Los clientes con un historial crediticio deficiente o faltante deben pagar con tarjeta de crédito, en la que TAM paga un recargo del 4 por ciento, o en efectivo, que es manejado principalmente por vendedores externos antes de ser entregado (dos veces al mes) a la oficina de Los Ángeles. . El manejo de dicho efectivo ha sido, en el mejor de los casos, descuidado a lo largo de los años. Algunos vendedores restan lo que calculan que es su comisión antes de entregar el efectivo restante, una práctica que los líderes de TAM han intentado detener repetidamente.

Variedad de productos
Motivada en gran parte por las solicitudes de las grandes cadenas de restaurantes, TAM casi ha duplicado los tipos de té que vende en los últimos dos años. Las nuevas variedades despiertan el interés del personal de ventas por un breve período, dándoles una nueva "historia" para contar a sus clientes. Pero en general, el mercado minorista y mayorista ha preferido ceñirse a las cinco o seis variedades tradicionales de té que produce TAM. Desde el punto de vista financiero, el esfuerzo por expandir las ventas de la empresa mediante la creación de nuevos sabores, etiquetas y envases de té ha resultado ser un "fracaso" para la empresa, un experimento costoso que fracasó. Sin embargo, los líderes de TAM han notado que los competidores parecen tener buena suerte con las nuevas y llamativas variedades de té, en particular con las que se comercializan durante la temporada navideña. "¿Qué estamos haciendo mal?" Jack Reynolds ha preguntado en voz alta muchas veces. “Tenemos un producto superior, pero nuestros competidores nos están arrasando con exhibiciones llamativas y mucha publicidad en revistas”. Sin embargo, se ha mostrado reacio a aprobar presupuestos de marketing para que coincidan con los de la competencia cuando se trata de nuevos productos de TAM sin probar.

Precio del producto
En los primeros años de TAM, los clientes minoristas, clientes de restaurantes y compradores en tiendas de abarrotes y tiendas de bebidas, parecían ignorar el precio. En varios estudios de marketing controlados, los tés TAM parecían alcanzar el mismo nivel de demanda con un 20 por ciento de subida o bajada de precio: los clientes simplemente querían té de calidad y estaban dispuestos a pagar por él. Sin embargo, en los últimos dieciocho meses, todos los aspectos de la operación de TAM, desde el costo de los materiales hasta la mano de obra y el envío, se han vuelto significativamente más costosos. En respuesta, la compañía ha "presionado el sobre superior" de precios a un 25-30 por ciento por encima de los niveles anteriores. Desafortunadamente, este aumento en el precio ha creado espacio para que los productores de té de menor calidad ganen participación de mercado vendiendo a los antiguos clientes de TAM a un precio muy reducido, a menudo hasta la mitad de lo que TAM cobra por unidad de producto. TAM ha enfatizado la alta calidad de sus tés en costosas campañas publicitarias y "ofertas especiales" de correo directo dirigidas a clientes nuevos y antiguos. Pero estos gastos han erosionado aún más el margen de beneficio. “¡Estamos regalando nuestro té!” Jack Reynolds se ha quejado. “Volvamos a lo básico y vendamos nuestra línea tradicional de tés a nuestra base de clientes leales. ¡Olvídate del mercado de precios bajos!” Los socios de la compañía de Jack se han mostrado reticentes a recordarle que su supuesta "base de clientes leales" ha sido cada vez más atraída por los competidores con tés más o menos pero con precios muy atractivos.

La Conferencia Cumbre TAM
En la "conferencia cumbre" de fin de semana convocada por Jack para tratar estos dilemas de la empresa, el personal superior primero tuvo que soportar horas de despotricar de Jack sobre lo que cada uno de ellos estaba haciendo mal, cómo los vendedores externos lo habían engañado, cómo los clientes anteriores no tenían sentido de lealtad a TAM y otras cuestiones aparentemente interminables. Cuando Jack se cansó, pasó una sola hoja que contenía seis preguntas para que las respondiera el personal superior. Con una floritura, Jack cerró la puerta de la sala de reuniones poco después del almuerzo. “Y hasta que no tengamos respuestas”, proclamó, “nadie se irá. No me importa si toma toda la noche.

Preguntas de discusión

1. ¿Qué podemos hacer con las ventas perdidas debido a un mal servicio al cliente por un "contrato" externo?
¿personal de ventas?


una. ¿Cómo podemos restaurar el atractivo y el poder de la marca TAM para los principales clientes?
para que no se sientan atraídos por los competidores de bajo costo y baja calidad?


b. ¿Cómo podemos minimizar los "cortes de existencias" y otros problemas de inventario causados por
patrones impredecibles de pedidos de los clientes y la continua dificultad de obtener
producción y entrega más rápidas desde EML en Londres?


C. ¿Cómo podemos reducir el tiempo de cobro de 54 días a menos de 40 días sin alienar
la misma base de clientes que TAM está tratando de atraer y retener?


d. ¿Qué decisiones debemos tomar con respecto a la experimentación con nuevas variedades de té,
como el té “Navidad con menta” que se desinfló la temporada pasada? ¿Podemos darnos el lujo de continuar
tales experimentos? ¿Puede TAM darse el lujo de ceñirse únicamente a sus tés básicos y no competir en
el mercado del té "nuevo y mejorado" tan publicitado por los competidores?


mi. ¿En qué no hemos pensado? ¿Dónde más se pueden lograr ventajas financieras y eficiencias en los procesos?