Pregunta: Estudio de caso 3: Ferré Media Group "Esta es una corporación familiar muy exitosa. El Nuevo Día disfruta de la mayor circulación de todos los periódicos en Puerto Rico, y Primera Hora, que lleva tres años de existencia, es el diario de más rápido crecimiento. Combinados, dominan el mercado de noticias y publicidad en La isla. Nuestro apellido tiene el

Estudio de caso 3: Ferré Media Group

"Esta es una corporación familiar muy exitosa. El Nuevo Día disfruta de la mayor circulación de todos los periódicos en Puerto Rico, y Primera Hora, que lleva tres años de existencia, es el diario de más rápido crecimiento. Combinados, dominan el mercado de noticias y publicidad en La isla. Nuestro apellido tiene el factor de reconocimiento más alto en todo Puerto Rico, según una encuesta reciente. Pero a medida que trasladamos la empresa a los miembros de la próxima generación, ¿cómo fomentamos una cultura de cooperación y comunicación versus hermanos y hermanas? rivalidades entre ramas a medida que la familia extendida crece? ¿Cómo integramos a sus cónyuges en lo que están haciendo, en lo que están trabajando tan duro para construir? de esta empresa familiar?

— Antonio Luis Ferré , Presidente, Grupo Ferré Rangel

Estas eran las preguntas que se hacía Antonio Luis Ferré, presidente del Grupo Ferré Rangel, mientras reflexionaba sobre la siguiente fase del proceso de sucesión de diez años que encabezaba desde 1993. En juego estaban un imperio mediático y editorial y una familia. ese fue un ícono en Puerto Rico. El Nuevo Día y la familia Ferré estaban entre las instituciones más confiables del país. Sus investigaciones hicieron o destrozaron administraciones y gobernadores. Cinco miembros de la próxima generación ya dirigían con éxito unidades de negocio o ocupaban puestos de liderazgo en las redacciones de los periódicos o en el holding. El Grupo Ferré Rangel estaba formado por publicaciones y otros medios, imprentas, reciclaje, bienes raíces, un fondo de capital de riesgo familiar y, hasta 2002, una participación mayoritaria en Puerto Rican Cement, una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) con 250 dólares. millones en ingresos anuales.

Una tradición familiar emprendedora

El abuelo de Antonio Luis Ferré fundó Puerto Rican Cement en 1944. Luis A. Ferré, su sucesor y padre de Antonio, había obtenido un título de ingeniería en el MIT antes de unirse a la creciente empresa, a la que finalmente incorporó a sus hijos. Antonio se unió a Puerto Rican Cement después de recibir su MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en 1957. En Puerto Rican Cement, trabajó primero en producción y relaciones laborales, luego se convirtió en gerente general y eventualmente presidente de la empresa. Pero a mediados de la década de 1960, en medio de tensiones y rivalidades entre hermanos, Antonio y sus hermanos acordaron dividir las empresas y sus acciones en lugar de arriesgarse a una mayor discordia familiar.

En 1968, Luis A. Ferré fue elegido gobernador de Puerto Rico. Ese mismo año, Antonio le pagó a su padre 400.000 dólares por el pequeño periódico El Día , ubicado en la ciudad sureña de Ponce. Antonio alimentó el sueño de convertir a El Día en el periódico más grande e influyente de Puerto Rico. Prefería el negocio de las noticias al negocio del cemento por su implicación en la política y el mundo de las palabras y las ideas, así como por su profundo arraigo en la comunidad. Sin embargo, continuó desempeñándose como presidente de Cemento Puertorriqueño. Dirigió esta firma que se convirtió en la primera empresa latinoamericana en cotizar en la Bolsa de Nueva York y, finalmente, se convirtió en su presidente.

Antonio trasladó las operaciones del pequeño El Día a la ciudad capital de San Juan, y el 18 de mayo de 1970 publicó la primera edición de El Nuevo Día (ENDI). Como su nombre indica, el nuevo diario será diferente, moderno y dinámico. Tendría una nueva apariencia de tabloide y mostraría su agilidad con una cobertura de noticias independiente e informativa.

El primer editorial de ENDI, titulado “Lo que creemos”, declaró que el editor no deseaba simplemente crear un periódico más, una empresa más, sino que deseaba expresar las aspiraciones de un pueblo. El editorial continuó afirmando que El Nuevo Día era un fideicomiso público que lucharía contra el crimen y la corrupción y sacaría a la luz los males sociales que aquejan al pueblo de Puerto Rico. Esta primera edición constaba de 32 páginas y la impresión fue subcontratada. La competencia en ese momento consistía en dos periódicos en español de gran circulación y muy exitosos , El Mundo y El Imparcial , y un periódico en inglés, el San Juan Star .

Sólo dos años y medio después de su fundación, El Nuevo Día se había convertido en una importante voz editorial. Su circulación creció de 40.000 a aproximadamente 120.000 durante los siguientes cinco años. A mediados de la década de 1970, cuando la ENDI cubrió e investigó la corrupción en las filas de la policía en la parte occidental de la isla, fue denunciada como irresponsable y sensacionalista. La continua cobertura de la corrupción y los abusos y excesos por parte de los poderes ejecutivo y legislativo del gobierno forjaría un carácter más fuerte y una nueva imagen periodística para el periódico. Su crecimiento se aceleró y en 1978 el nuevo diario había superado la circulación de su mayor rival, El Mundo , y se había convertido en el medio de publicidad impresa más grande de Puerto Rico.

En 1995, cuando El Nuevo Día celebró su 25 aniversario, sus honores incluyeron estar entre los 10 principales periódicos en idioma español-portugués de América Latina; estar clasificado entre los 45 diarios principales, por circulación, en los Estados Unidos; y ser una fuente de empleo para cerca de 1.000 personas dedicadas (ver la Figura A a continuación).

Figura A

Nuestra misión

El Nuevo Día es una empresa familiar, líder en la industria de las comunicaciones, comprometida con la excelencia en beneficio de sus clientes. Como medio de comunicación, con independencia editorial, mantenemos informados a los ciudadanos, servimos como foro libre de ideas y difundimos valores democráticos y culturales con la intención de promover una sociedad más justa.

Nuestro Credo

Integridad, Respeto y Humildad

Servicio al Cliente

Excelencia

Liderazgo

Rentabilidad

Espíritu de empresa

Comunicaciones abiertas

Trabajo en equipo

Socialmente Responsable y Comunitario

El Nuevo Día había crecido a un promedio de 206 páginas por número, con una circulación de aproximadamente 230.000 números diarios y 245.000 números los domingos. Las nuevas secciones y funciones mantuvieron el producto joven y fresco. Tenía una cuota del 30 por ciento del mercado publicitario y ahora se imprimía en color. Se buscaba la diversificación y se habían fundado una serie de empresas, algunas relacionadas con las publicaciones, otras no. (La Figura B proporciona un gráfico que muestra las empresas bajo control familiar).

La Figura B es un diagrama de árbol que muestra las Empresas del Grupo Ferré Rangel. Las empresas se clasifican en cuatro departamentos diferentes: 1. Publicaciones a. El Nuevo Día, Inc. b. Primera Hora 2. Servicios a. Impresión de gráficos avanzados b. El Día Directo c. Pronatura d. Virtual, Inc. 3. Desarrollo inmobiliario a. City View Plaza, SE b. Nuevos proyectos 4. Capital Riesgo a. El Norte Adquisiciones, Inc. b. El Horizonte Adquisiciones, Inc.

La familia Ferré Rangel

La familia Ferré Rangel representa la cuarta generación de una larga línea de líderes empresariales, cívicos y emprendedores. La empresa de primera generación fue una fundición. A medida que el negocio crecía, añadió papel y cemento a la mezcla y operó en varios países. En los años 60, la empresa familiar afrontó una crisis financiera que llevó a su reestructuración. Algunas de las empresas, ahora propiedad de ramas familiares individuales de tercera generación, sobrevivieron mientras que otras no.

Antonio Luis Ferré se casó con Luisa Rangel en 1964. Antonio consideró su matrimonio como su mejor y más importante decisión. Luisa, dice, influyó enormemente en él a través de sus consejos; puso gran énfasis en mantener informada a la familia y fomentar la participación de los niños en la familia y el negocio. Luisa ocupó diversos cargos dentro de El Nuevo Día a lo largo de los años; más recientemente dirigió la fundación de la familia Ferré Rangel. También formó parte del consejo directivo de El Nuevo Día y del Grupo Ferré Rangel, el holding. En 2012, sus cinco hijos: María Luisa, de 48 años; Luis Alberto y su hermano gemelo Antonio Luis (Toño), 46; María Eugenia (Mañu), 45; y Loren, de 42 años, estaban todos casados y tenían sus propios hijos (ver Figura C).

La Figura C es una ilustración que muestra el árbol genealógico de Ferré Rangel. Antonio Ferré (nacido en 1873) y Mary Aguayo (nacida en 1879) tienen cuatro hijos, José Ferré, German Ferré, Carlos Ferré y Luis Ferré (nacido en 1904), y dos hijas, Rosario Ferré e Isolina Ferré. Luis Ferré y Loren Ramírez de Arellano (nacido en 1906) tienen un hijo, AL Ferré (n. 1935), y una hija, Rosario Ferré (nacida en 1938). AL Ferré (nacida en 1935) y Luisa Rangel (nacida en 1942) se casaron en 1964 y tienen cinco hijos: su hija María L. (nacida en 1964), casada con Cyril (nacida en 1964), tiene una hija y dos hijos; hijo Toño (nacido en 1966), casado con Irene (nacida en 1966), tiene tres hijos y una hija; hijo Luis A. (nacido en 1966), casado con Isa (nacida en 1966), tiene un hijo y una hija; hija Mañu (nacida en 1967), casada con Miguel (nacida en 1967), tiene una hija y un hijo; y su hija Loren (n. 1970), casada con Paco (n. 1970), tiene un hijo y una hija.

Antonio y Luisa creían que el proceso sucesorio empezaba antes del principio. En otras palabras, la forma en que criaron y educaron a sus hijos influyó mucho en la capacidad de la familia para atraer y retener en la empresa a los miembros más capaces de la siguiente generación. Vivían según la máxima “Mucho amor, distribuido equitativamente”. Prestaron atención a las necesidades únicas y al potencial de cada niño a medida que crecía. Se les animó a no albergar rivalidades sino a disfrutar de las cosas como grupo.

A los hijos de Ferré Rangel les dijeron a temprana edad que su única herencia sería la educación. El resto dependía de ellos, por lo que buscar la excelencia y hacer las cosas bien sería importante para su futuro. Su participación en el negocio comenzó cuando todavía estaban en la universidad, pero sus trabajos en la empresa después de graduarse enfatizaron un enfoque desde cero. Todos trabajaban en puestos de nivel inferior, ya fuera como escritores, investigadores, reporteros o administradores, y generalmente dependían de gerentes no familiares. Fueron asesorados y recibieron retroalimentación sobre su desempeño, tanto de sus supervisores directos como de sus padres. Los hermanos adultos consideraban fundamental ponerse de acuerdo sobre los objetivos comerciales, ya que es posible que todos quisieran ser presidente de la empresa.

Reuniones del Consejo Familiar

En 1993, la familia Ferré Rangel comenzó a reunirse periódicamente para discutir temas familiares y empresariales. Durante los siguientes años, desarrollaron una constitución familiar, un documento que guió sus discusiones sobre planificación de sucesión. En él, establecieron pautas para la participación de los miembros de la familia y la eventual transición entre generaciones. La constitución familiar incluía una declaración de valores familiares; criterios para emplear a miembros de la familia y restringir el empleo de suegros; expectativas de comportamiento de los miembros de la próxima generación involucrados en la empresa; principios relativos a las relaciones entre directivos familiares y no familiares; lineamientos para la toma de decisiones, incluido el rol de desempate de Antonio durante los próximos siete años; y un compromiso con la gestión profesional de la empresa familiar.

En la apretada agenda de todos los propietarios-gerentes se dio prioridad a las reuniones del consejo familiar. Estas reuniones de medio día incluyeron discusiones sobre el negocio, las inversiones, el proceso de sucesión, los conflictos entre hermanos o entre administradores familiares y no familiares, y las relaciones entre miembros de la familia. Se abordaron todos los conflictos emergentes. Según un suegro, la dinámica familiar mejoró como resultado de las reuniones: “Me siento mucho más seguro y optimista desde que comenzaron estas reuniones familiares. Se necesita tiempo para expresar y escuchar otras opiniones y comprender las diferentes perspectivas. Sin ello y sin acomodar las ideas de los demás, lo único que se hace es competir”.

En 1995 se realizó el primer retiro familiar de fin de semana. Incluía a los cónyuges de los miembros de la próxima generación. Se informó a los cónyuges sobre el estado de la empresa (resultados financieros, estrategia de las distintas unidades de negocio y nuevos desarrollos) con la intención de nivelar el campo de juego para los miembros de la familia que no trabajan en la empresa. La declaración de la misión familiar desarrolló y reconoció el importante papel de los cónyuges como apoyo a los miembros de la familia que trabajaban en la empresa familiar. Varios cónyuges tenían carreras propias exigentes en otros campos.

Durante los siguientes años, estos retiros anuales continuaron actualizando a los cónyuges sobre la empresa familiar, promoviendo la discusión de casos de empresas familiares y fomentando una discusión sincera sobre las habilidades únicas y las aspiraciones profesionales de los miembros de la próxima generación.

Mientras se preparaba para un retiro familiar, Antonio recordó:

Había fijado 2004 como fecha límite para la transición porque quería que planificáramos y fuéramos disciplinados a la hora de hacer lo que necesitábamos para estar preparados. Pero comencé a notar cierta impaciencia con el proceso, una cierta prisa por llegar a la presidencia que encontré bastante preocupante. Quería poder seguir siendo mentor y asesor de los líderes de la próxima generación y no sentirme excluido.

¿Con qué está luchando Antonio Luis Ferré? Dado que está personalmente comprometido con la transferencia del poder a la próxima generación en cinco años, ¿qué debería recibir su atención prioritaria? En marcado contraste con la familia Bingham (Caso 1), ¿qué mejores prácticas ha implementado ya la familia Ferré para promover una sucesión exitosa?

Este caso fue preparado por el profesor Ernesto J. Poza como base para una discusión en clase más que para ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación de gestión de una empresa familiar. Por el permiso para publicar este caso, se agradece a Antonio Luis Ferré, presidente, y a María Luisa Ferré Rangel, presidenta, Grupo Ferré Rangel.

Preguntas de discusión

1. ¿Qué mejores prácticas de liderazgo, gestión y gobierno han implementado ya la empresa y la familia propietaria? ¿Cómo parecen estar funcionando?

2. ¿Qué debe hacer el director ejecutivo a continuación para garantizar la continuación del legado de la empresa y su historia de innovación?

3. ¿Cómo puede contribuir el gobierno y el control corporativo a la continuidad de esta empresa familiar?