Pregunta: ESTUDIO DE CASO 2.1: WL Gore and Associates Estaba listo para cualquier cosa, o eso creía. Vestido con sus mejores galas y armado con un título de maestría en administración de empresas recién salido de la imprenta, Jack Dougherty entró para su primer día de trabajo en WL Gore and Associates, con sede en Newark, Delaware, el gigante mundial de tecnología y

ESTUDIO DE CASO 2.1: WL Gore and Associates
Estaba listo para cualquier cosa, o eso creía. Vestido con sus mejores galas y armado con un título de maestría en administración de empresas recién salido de la imprenta, Jack Dougherty entró para su primer día de trabajo en WL Gore and Associates, con sede en Newark, Delaware, el gigante mundial de tecnología y fabricación de fluoropolímeros mejor conocido como el fabricante de Gore-Tex. Pero resultó que no estaba preparado para esto: "¿Por qué no buscas y encuentras algo que te gustaría hacer?", le dijo el fundador y director ejecutivo Bill Gore después de una breve presentación. Aunque muchas cosas han cambiado a lo largo de los más de 50 años en el negocio de WL Gore and Associates, el difunto Gore se apegó a sus principios con respecto a la estructura organizacional (o la falta de ella), un legado que transmitió a las siguientes generaciones de gerentes. A Gore no le gustaban las capas gruesas de gestión formal, que creía que sofocaban la creatividad individual. Según Gore, “una organización enrejada (plana) es aquella que involucra transacciones directas, compromiso propio, liderazgo natural y carece de autoridad asignada o asumida”. En la década de 1930, Gore recibió una licenciatura en ingeniería química y una maestría en química física. Durante su carrera, trabajó en un equipo para desarrollar aplicaciones para politetrafluoroetileno (PTFE), comúnmente conocido como teflón. A través de esta experiencia, Gore descubrió un sentido de compromiso entusiasta, realización personal y autodirección, que anhelaba compartir con los demás. Pasando las noches jugando en su propio taller, hizo lo que antes creía imposible: creó un cable plano recubierto de PTFE. A Gore se le ocurrió que podría iniciar su propio negocio produciendo su invento, por lo que dejó su carrera estable de 17 años, pidió dinero prestado y agotó sus ahorros. Aunque sus amigos le aconsejaron que no se arriesgara, WL Gore and Associates nació en enero de 1958. El sótano de la casa de Gore fue la primera instalación de la empresa. Aunque ya no opera desde un sótano familiar (Gore cuenta con más de $ 3 mil millones en ventas anuales y 9,000 empleados en más de 45 instalaciones en todo el mundo), la sensación de informalidad se ha mantenido. “Absolutamente es menos eficiente desde el principio”, dijo Terri Kelly, directora ejecutiva de WL Gore. (Su título es uno de los pocos en la empresa). “[Pero] una vez que tienes la organización detrás. . . la aceptación y la ejecución ocurren rápidamente”, agregó.

Estructura y Gestión de Desestructuración y Desgestión

Incluso cuando Gore comenzó a crecer, la empresa siguió resistiéndose a los títulos y la jerarquía. No tenía declaración de misión, declaración de ética ni estructuras convencionales típicas de empresas del mismo tamaño. Los únicos títulos formales eran “director ejecutivo” y “secretario-tesorero”, los requeridos por ley para las corporaciones. Tampoco había reglas de que las unidades de negocios dentro de la empresa no pudieran crear tales estructuras, por lo que algunas de ellas crearon sus propias declaraciones de misión y demás. Muchos llamaron al estilo de gestión de Gore "falta de gestión". Lo que había comenzado con 12 empleados trabajando en el sótano de Gore eventualmente se convirtió en una empresa próspera en la década de 1960, con varias plantas. Había 200 empleados trabajando en una planta en Newark, Delaware. Un día, Gore estaba caminando por la planta y se le ocurrió que no conocía a todos los empleados allí. En base a esta comprensión, Gore estableció una política que decía que ninguna planta debía tener más de 150 a 200 trabajadores por planta, para mantener las cosas más íntimas e interpersonales. Quería “hacerse grande sin dejar de ser pequeño”.

Comprender y aprovechar las diferencias

Con una recesión global en el horizonte en 2007, la empresa se preparó para los tiempos difíciles agachándose, autoevaluándose y embarcándose en un viaje de superación personal. Se desarrolló un programa de liderazgo en diversidad que se centró en el activo más importante de Gore: las personas. El equipo de Gore buscó comprender “cuándo, por qué, si y cómo las diferencias afectan las relaciones, porque la calidad de las relaciones [entre los empleados] tiene mucho que ver con el desempeño de nuestro negocio”, y agregó que mejorar las relaciones [podría] “disminuir reactividad; aumentar la capacidad profesional; y [ayudar a los asociados] a aprender sobre sí mismos mientras ayudan a crear un sistema más cohesivo, diverso e interdisciplinario”. El análisis y la discusión intensos condujeron a un cambio audaz: los talleres, las sesiones de almuerzo y aprendizaje y otros programas ayudan a promover un entorno más inclusivo y alientan a los asociados a escucharse y aprender unos de otros con regularidad... [Creamos] un espacio para la autoexploración , diálogos aprendiendo de las diferencias; reunirse con grupos de afinidad de diversidad empresarial; encuesta de compromiso mensual 15; construir un espacio en las reuniones de negocios globales para hablar sobre los sistemas de creencias individuales y la conexión con los sistemas de creencias empresariales; asegurar de manera proactiva que los diálogos de aprender de las diferencias se integren en las reuniones de negocios globales y locales; y una vez al año, se forman equipos para crear y rifar canastas de diversidad, llenas de artículos que celebran su cultura, etnia, religión, etc. Además, estos equipos hablan en las reuniones de planta sobre los artículos y tradiciones representados en sus canastas. A medida que se pusieron en marcha los objetivos, los resultados de las encuestas mensuales y anuales de los empleados comenzaron a reflejar una mayor satisfacción.

gente ayudando a gente

A medida que la empresa crecía, Gore también se dio cuenta de que tenía que haber algún tipo de sistema para ayudar a las personas nuevas en el trabajo y hacer un seguimiento del progreso. En lugar de un programa de gestión formal, Gore implementó un programa de "patrocinador". Cuando las personas solicitaban puestos de trabajo en la empresa, los asociados las seleccionaban y luego las entrevistaban. Un asociado que se interesara personalmente en las contribuciones, los problemas y las metas del nuevo asociado aceptaría actuar como mentor o patrocinador. El patrocinador del nuevo empleado lo entrenaría y abogaría por él, siguiendo el progreso, alentando a la persona y lidiando con las debilidades mientras se enfoca en las fortalezas. Los patrocinadores también eran responsables de garantizar que sus asociados recibieran una remuneración justa. El resultado de todo este enfoque en la tutoría y los equipos del tamaño correcto ha cultivado un sentimiento de intimidad y aprecio que atrae y retiene una fuerza laboral sólida. “Te sientes como si fueras parte de una familia”, dijo Steve Shuster, parte del equipo de comunicación empresarial de Gore. “He estado trabajando en Gore durante 27 años y todavía me emociona venir a trabajar todos los días”.

Preguntas del caso

1. ¿Cómo estructuró Bill Gore la gestión dentro de su empresa y por qué es relevante para la personalidad y las diferencias individuales?

2. Explique por qué el programa de liderazgo en diversidad desarrollado por WL Gore and Associates es una forma positiva de comprender mejor y fomentar las diferencias individuales.

3. Describa cómo el programa de patrocinio desarrolló niveles más altos de satisfacción de los empleados y también mantuvo la cultura de "falta de gestión".