Pregunta: Estudio de caso 2: Estrategia de comunicaciones turbulentas de United: United Airlines Estrategia de comunicaciones turbulentas de United United ganó notoriedad instantánea en 2017 luego de un incidente en el que un pasajero fue sacado violentamente de un avión en Chicago. Desafortunadamente para ellos, el manejo inmediato del incidente por parte de la

Estudio de caso 2: Estrategia de comunicaciones turbulentas de United: United Airlines

Estrategia de comunicaciones turbulentas de United

United ganó notoriedad instantánea en 2017 luego de un incidente en el que un pasajero fue sacado violentamente de un avión en Chicago. Desafortunadamente para ellos, el manejo inmediato del incidente por parte de la compañía solo empeoró las cosas. Esta actividad es importante porque demuestra cuán esencial es una buena estrategia de comunicación para que una empresa pueda manejar incidentes como este si se presentan.

El objetivo de esta actividad es que usted identifique exactamente cómo el enfoque de comunicación de United afectó su capacidad para reconstruir su imagen después de este incidente.

Lea sobre el incidente relacionado con el vuelo de United en 2017 en Chicago y las consecuencias inmediatas. Luego, utilizando el enfoque de resolución de problemas de tres pasos, responda las preguntas que siguen.

United Airlines es una de las aerolíneas más grandes del mundo que opera 353 destinos en los cinco continentes. La aerolínea con sede en Chicago tiene aproximadamente 92 000 empleados y obtuvo más de $41 000 millones en ingresos en 2018. ¹ Oscar Muñoz comenzó como director ejecutivo de United en 2015 y, en marzo de 2017, PRWeek lo nombró "Comunicador del año". Desafortunadamente, cayó en desgracia un mes después debido a la respuesta fallida de United a un incidente relacionado con un vuelo. ² Consideremos cómo se comunicó United sobre el incidente.

Domingo 9 de abril: caos en el vuelo 3411

Un vuelo 3411 de United completamente reservado se preparaba para partir de Chicago a Louisville cuando los agentes de la puerta se dieron cuenta de que cuatro miembros de la tripulación de la aerolínea necesitaban llegar a Louisville. Los agentes de la puerta pidieron que cuatro voluntarios cedieran sus asientos a cambio de una compensación. Nadie aceptó la oferta de United porque el vuelo era el último a Louisville esa noche. Luego, United decidió promulgar una “situación de desembarque involuntario”, en la que cuatro pasajeros al azar fueron dirigidos a desembarcar. Tres de los pasajeros desembarcaron sin incidentes. El cuarto, el Dr. David Dao, se negó y dijo: “No puedo bajarme del avión. tengo que llegar a casa Soy doctor. Tengo que llegar al hospital por la mañana”, según The Sentinel News. ³

Los empleados de United respondieron a Dao comunicándose con el Departamento de Seguridad de Aviación de Chicago. Estalló una pelea entre los oficiales y Dao cuando intentaron sacarlo a la fuerza del avión, lo que resultó en una conmoción cerebral, dientes rotos, una nariz rota y otras lesiones para el Dr. Dao. La imagen ensangrentada del Dr. Dao se publicó en las redes sociales y rápidamente se difundió por todo el mundo. ⁴

Lunes 10 de abril: Respuesta inicial de United

Una serie de errores de comunicación ocurrieron al día siguiente:

• United emitió un comunicado disculpándose por la "situación de exceso de reservas". Más tarde, la aerolínea se retractó y aclaró que el vuelo en realidad no tenía exceso de reservas y que los pasajeros fueron retirados para hacer espacio para los empleados de United.
• El director ejecutivo Muñoz emitió una declaración pública en Twitter calificando el incidente como un "evento perturbador", pero no abordó el tratamiento del pasajero Dao. Se disculpó con los pasajeros que fueron desembarcados involuntariamente, pero llamó a su remoción “reacomodación”. ⁵ Según Sean Czarnecki de PRWeek, la palabra “reacomodar” se “instaló en el léxico de Internet como un eufemismo de United Airlines por agredir brutalmente a sus clientes”. ⁶
• El CEO Muñoz envió una carta interna a los empleados de United culpando al Dr. Dao por lo sucedido, llamándolo “perturbador y beligerante”. También afirmó que apoyaba totalmente el manejo de la situación por parte de sus empleados. ⁷ La carta interna rápidamente se hizo pública, lo que encendió la publicidad negativa.

Los medios de comunicación compararon videos de un pasajero ensangrentado y magullado que era arrastrado fuera de un avión con las respuestas escritas defensivas y poco empáticas de United. ⁸ El resultado fue indignación en las redes sociales con miles de volantes firmando una petición exigiendo la renuncia de Muñoz. Muchos también pidieron un boicot a United, cuyo eslogan de “Fly the Friendly Skies” se vio empañado por el incidente. ⁹ De hecho, una encuesta realizada por Morning Consult encontró que casi la mitad de los encuestados dijeron que elegirían un vuelo más caro y más largo para evitar darle a United su negocio. ¹⁰

Martes 11 de abril: United cambia de rumbo

Un día turbulento en Wall Street comenzó después de la respuesta inicial de United al incidente. La aerolínea comenzó la mañana perdiendo casi mil millones de dólares en valor bursátil. Muñoz respondió publicando otra declaración escrita. Esta vez adoptó un tono diferente y asumió la "total responsabilidad" del episodio y dijo que el Dr. Dao no debería haber sido "maltratado" de la forma en que lo fue. La aerolínea también se comprometió a realizar una revisión y publicar rápidamente los hallazgos. Aunque la declaración ayudó a reducir la caída de las acciones, United cerró el día con una pérdida de alrededor de $ 250 millones. ¹¹

Miércoles 12 de abril: Muñoz aparece en TV

El miércoles por la mañana, Muñoz utilizó otro medio de comunicación al aparecer en “Good Morning, America” de ABC. Su lenguaje corporal fue solemne cuando dijo que sintió "vergüenza" cuando vio el video de Dao siendo arrastrado fuera del avión. “Esto nunca puede, nunca volverá a suceder en un vuelo de United Airlines. Esa es mi premisa y esa es mi promesa”, dijo Muñoz a los espectadores. ¹² Es posible que los esfuerzos de la aerolínea no hayan sido suficientes para cambiar el rumbo. Una encuesta realizada por LendEDU después de la aparición televisiva de Muñoz encontró que el 42% de los millennials, los viajeros de negocios más frecuentes de cualquier generación, todavía no volarían con United. ¹³

Un par de semanas difíciles para Muñoz y United

Las conversaciones cruciales impulsadas por el vuelo 3411 continuaron durante semanas después del incidente. United publicó anuncios de página completa en varios de los principales periódicos estadounidenses a fines de abril. Los anuncios incluían una disculpa de Muñoz. “Ese día, las políticas corporativas se antepusieron a los valores compartidos”, dijo el CEO de United. Los anuncios también describían cómo la aerolínea estaba cambiando sus políticas para evitar que volviera a ocurrir tal incidente. ¹⁴

El manejo de la situación por parte de Muñoz afectó su carrera en el United. La empresa matriz de la aerolínea, United Continental Holdings, negó el ascenso planeado del CEO a presidente semanas después del incidente. ¹⁵ Irónicamente, él también perdió un asiento que esperaba recibir.

Aplicar el enfoque de resolución de problemas de 3 pasos

• Paso 1 : Definir el problema.

9. Mire primero el cuadro de Resultados del Marco Organizativo (Figura 9.6) para ayudar a identificar los problemas importantes en este caso. Recuerde que un problema es una brecha entre un estado deseado y el actual. Indique su problema como una brecha y asegúrese de considerar los problemas en los tres niveles. Si no se logra más de un resultado deseado, decida cuál es el más importante y concéntrese en él para los pasos 2 y 3.
10. Los casos tienen jugadores clave, y los problemas generalmente se ven desde la perspectiva de un jugador en particular. Debe determinar desde qué perspectiva (empleado, gerente, equipo o la organización) está definiendo el problema.
11. Utilice los detalles del caso para determinar el problema clave. No asuma, infiera o cree problemas no incluidos en el caso.
12. Para refinar su elección, pregúntese, ¿por qué es esto un problema? Explicar por qué ayuda a refinar y enfocar su pensamiento. Concéntrese en los temas del capítulo actual, porque generalmente seleccionamos casos que ilustran conceptos específicamente ubicados dentro del capítulo actual.

• Paso 2 : Identificar las causas. Usando el material de este capítulo y resumido en el Marco Organizativo, identifique cuáles son las causas del problema que identificó en el Paso 1. Recuerde, las causas tienden a aparecer en los cuadros de Entradas o Procesos.

9. Comience mirando el Marco de Organización (Figura 9.6) y decida qué factores personales, si los hay, son las causas más probables del problema definido. Para cada causa, explique por qué ésta es la causa del problema. Preguntar por qué varias veces es más probable que lo lleve a las causas fundamentales del problema. Por ejemplo, ¿las características de los empleados ayudan a explicar el problema que definió en el Paso 1?
10. Siga el mismo proceso para los factores de situación. Para cada uno pregúntese, ¿por qué es esto una causa? Al preguntar por qué varias veces, es probable que llegue a una lista completa y más precisa de las causas. Una vez más, consulte el Marco de organización de este capítulo para obtener orientación. ¿Las políticas o prácticas particulares jugaron un papel?
11. Ahora considere el cuadro de Procesos en el Marco Organizativo. ¿Existen procesos a nivel individual, de grupo/equipo u organizacional que sean causas potenciales de su problema definido? Para cualquier proceso que considere, pregúntese, ¿por qué es esto una causa? Nuevamente, haga esto durante varias iteraciones para llegar a las causas principales.
12. Para verificar la precisión o adecuación de las causas, asegúrese de mapearlas en el problema definido y confirme el vínculo o la conexión de causa y efecto.

• Paso 3 : Haga sus recomendaciones para resolver el problema. Considere si desea resolverlo, resolverlo o disolverlo (consulte la Sección 1.5). ¿Qué recomendación es deseable y factible?

1. Dadas las causas que identificó en el Paso 2, ¿cuáles son sus mejores recomendaciones? Utilice el material del capítulo actual que mejor se adapte a la causa. Considere los cuadros OB en acción y Aplicación de OB, porque contienen información sobre lo que otros han hecho.
2. Asegúrese de considerar el marco de organización, tanto los factores de la persona como de la situación, así como los procesos en diferentes niveles.
3. Cree un plan de acción para implementar sus recomendaciones y asegúrese de que sus recomendaciones se correspondan con las causas y resuelvan el problema.

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