Pregunta: ESTUDIO DE CASO 2 Durk Jager era un hombre con una misión. Como director general recién nombrado de Procter & Gamble en enero de 1999, estaba decidido a hacer de P&G una organización más favorable a los conflictos. Jager tenía algunas metas ambiciosas para P&G. En la parte superior de la lista estaba el objetivo de aumentar significativamente el volumen de

ESTUDIO DE CASO 2 Durk Jager era un hombre con una misión. Como director general recién nombrado de Procter & Gamble en enero de 1999, estaba decidido a hacer de P&G una organización más favorable a los conflictos. Jager tenía algunas metas ambiciosas para P&G. En la parte superior de la lista estaba el objetivo de aumentar significativamente el volumen de ventas. En el 2000, dijo que quería que la compañía, mejor conocida por productos como Tide, Crest y Crisco, duplicara las ventas a $70 mil millones para el año 2005. Pero la fuerte cultura de culto de la compañía tendía a “protegerizar” a las personas. , dijo Jager. La gente de P&G era demasiado insular, reacia al riesgo y lenta para tomar decisiones. Según Jager, el problema tenía mucho que ver con mantener a la gente aislada dentro de las oficinas centrales de las torres gemelas de P&G en Cincinnati. La empresa reclutó candidatos para el trabajo de una variedad de antecedentes, los sometió a un programa de capacitación relativamente estandarizado y luego los aisló en la sede de la empresa. Después de un tiempo, comenzaron a sonar igual, a pensar igual, incluso a parecerse, dijo. La trayectoria profesional de Jager fue inusual para P&G. Si bien había estado en la empresa durante casi 30 años en 1999, había pasado la mayor parte de su tiempo fuera de Cincinnati. Holandés de nacimiento, se unió a P&G como asistente de gerente de marca en Holanda. Después de 12 años, fue transferido a Japón como gerente de publicidad y luego fue ascendido a gerente general. Creció totalmente alejado de la burocracia central de Cincinnati. Entonces, a pesar de todos sus años en la empresa, tenía una perspectiva ajena. Cuando se les pidió que describieran a Jager, quienes lo conocen lo describieron como un "solitario", "diestro" y una persona que "no se anda con rodeos". Tenía fama de agitar las cosas. Como tal, podría haber sido el hombre adecuado para su nuevo trabajo. En ese momento, P&G era una empresa en la que los gerentes tenían pasión por escribir memorandos y rara vez se toleraba la disidencia. Los empleados perdían hasta la mitad de su tiempo en “trabajo sin valor agregado”, como escribir memorandos, dijo. Durante una charla con los empleados en Japón, por ejemplo, un trabajador se quejó con Jager de que tenía que crear continuamente nuevos gráficos de revisión de la gerencia, a menudo con la misma información en varias formas diferentes. El empleado pensó que estaba perdiendo mucho tiempo. Jager estaba decidido a cambiar la cultura de P&G. Quería que la empresa fuera más rápida, más innovadora y más respetuosa con los conflictos. “Las grandes ideas generalmente surgen del conflicto, de la insatisfacción con el statu quo. Me gustaría tener una organización donde haya rebeldes”. Preguntas:

(1) ¿Cómo se formó la cultura de P&G?

(2) Utilizando la tipología de cuatro culturas (cubo de doble S) descrita en la presentación de PowerPoint vinculada en los recursos, ¿qué tipo de cultura cree que era P&G cuando Jager se hizo cargo? ¿A qué tipo intentaba cambiarlo Jager?

(3) Si fueras Jager, ¿qué harías para cambiar esta cultura? Esquema de pasos específicos.

(4) Da la casualidad de que los cambios de Jager redujeron las ganancias y la empresa comenzó a distanciarse de sus proyectos. Renunció en 2000. ¿Qué podría explicar su fracaso para instituir el cambio?