Pregunta: Estrategia de entrada al exterior de Starbucks Este caso explora la expansión internacional de Starbucks. Después de abrir con éxito 700 tiendas en los Estados Unidos, Starbucks fijó su mirada en los mercados extranjeros con su empresa conjunta de 1995 en Japón. A esto le siguió la adquisición de la cadena británica Seattle Coffee y luego una mayor expansión

Estrategia de entrada al exterior de Starbucks

Este caso explora la expansión internacional de Starbucks. Después de abrir con éxito 700 tiendas en los Estados Unidos, Starbucks fijó su mirada en los mercados extranjeros con su empresa conjunta de 1995 en Japón. A esto le siguió la adquisición de la cadena británica Seattle Coffee y luego una mayor expansión a otros países, incluida Asia. Cuando Starbucks ingresó a China, formó tres alianzas estratégicas separadas para satisfacer mejor las necesidades de los consumidores en las diversas culturas del país. A lo largo de toda su expansión internacional, Starbucks ha mantenido su enfoque en brindar una experiencia consistente para los consumidores en todas partes.

Está a punto de leer un breve caso que explora la estrategia de entrada en el extranjero de Starbucks. La compañía de café, que ahora opera en 63 países fuera de los Estados Unidos, comenzó su expansión internacional a través de una empresa conjunta en Japón. Se le pedirá que responda preguntas que vinculen su conocimiento del capítulo con la situación detallada en el caso. El objetivo es demostrar su comprensión de la estrategia de entrada y las alianzas estratégicas.

Lea el caso a continuación y luego responda las preguntas que siguen.

Hace cuarenta años, Starbucks era una sola tienda en el Pike Place Market de Seattle que vendía café tostado de primera calidad. En la actualidad, es un tostador y minorista mundial de café con unas 24 464 tiendas, el 47 % de las cuales se encuentran en 63 países fuera de los Estados Unidos. China (2204 tiendas), Canadá (1418 tiendas), Japón (1160 tiendas), Corea del Sur (872 tiendas) y el Reino Unido (898 tiendas) son grandes mercados a nivel internacional para Starbucks.

Starbucks inició su curso actual en la década de 1980 cuando el director de marketing de la compañía, Howard Schultz, regresó de un viaje a Italia encantado con la experiencia de la cafetería italiana. Schultz, quien más tarde se convirtió en director ejecutivo, convenció a los propietarios de la empresa para que experimentaran con el formato de cafetería, y así nació la experiencia de Starbucks. La estrategia era vender el café tostado premium de la empresa y las bebidas de café estilo espresso recién hechas, junto con una variedad de pasteles, accesorios para el café, tés y otros productos, en un ambiente de cafetería diseñado con buen gusto. Desde el principio, la empresa se centró en vender “una experiencia de tercer lugar”, en lugar de solo el café. La fórmula condujo a un éxito espectacular en los Estados Unidos, donde Starbucks pasó de la oscuridad a una de las marcas más conocidas del país en una década. Gracias a Starbucks, las cafeterías se convirtieron en lugares para relajarse, charlar con amigos, leer el periódico, celebrar reuniones de negocios o (más recientemente) navegar por la web.

En 1995, con 700 tiendas en los Estados Unidos, Starbucks comenzó a explorar oportunidades en mercados extranjeros. El primer mercado objetivo fue Japón. La compañía estableció una empresa conjunta con un minorista local, Sazaby Inc. Cada empresa tenía una participación del 50 por ciento en la empresa, Starbucks Coffee of Japan. Starbucks inicialmente invirtió $10 millones en esta empresa, su primera inversión extranjera directa. Luego, se autorizó el formato de Starbucks a la empresa, que se encargó de asumir la responsabilidad de aumentar la presencia de Starbucks en Japón.

Para asegurarse de que las operaciones japonesas reprodujeran la "experiencia de Starbucks" en América del Norte, Starbucks transfirió algunos empleados a la operación japonesa. El acuerdo de licencia requería que todos los gerentes y empleados de las tiendas japonesas asistieran a clases de capacitación similares a las que se impartían a los empleados estadounidenses. El acuerdo también requería que las tiendas se adhirieran a los parámetros de diseño establecidos en Estados Unidos. En 2001, la empresa introdujo un plan de opciones sobre acciones para todos los empleados japoneses, lo que la convirtió en la primera empresa de Japón en hacerlo. Los escépticos dudaban de que Starbucks pudiera replicar su éxito norteamericano en el extranjero, pero ahora, en 2018, Starbucks tiene 1160 tiendas y un negocio rentable en Japón.

Después de Japón, la empresa se embarcó en un agresivo programa de inversión extranjera. En 1998, compró Seattle Coffee, una cadena de café británica con 60 tiendas minoristas, por 84 millones de dólares. Una pareja estadounidense, originaria de Seattle, había iniciado Seattle Coffee con la intención de establecer una cadena similar a Starbucks en Gran Bretaña. A fines de la década de 1990, Starbucks abrió tiendas en Taiwán, Singapur, Tailandia, Nueva Zelanda, Corea del Sur, Malasia y, lo más importante, China. En Asia, la estrategia más común de Starbucks fue licenciar su formato a un operador local a cambio de tarifas de licencia iniciales y regalías sobre los ingresos de la tienda. Al igual que en Japón, Starbucks insistió en un programa intensivo de capacitación de empleados y especificaciones estrictas con respecto al formato y diseño de la tienda.

En 2002, Starbucks buscaba una expansión agresiva en Europa continental. Como su primer punto de entrada, Starbucks eligió Suiza. Basándose en su experiencia en Asia, la empresa entró en una empresa conjunta con una empresa suiza, Bon Appetit Group, la empresa de servicios alimentarios más grande de Suiza. Bon Appetit tendría una participación mayoritaria en la empresa y Starbucks otorgaría la licencia de su formato a la empresa suiza utilizando un acuerdo similar a los que había utilizado con éxito en Asia. Esto fue seguido por una empresa conjunta en otros países. Reino Unido lidera la carga en Europa con 898 tiendas Starbucks.

Para 2014, Starbucks enfatizó el rápido crecimiento de sus operaciones en China, donde ahora tiene 2,204 tiendas y planea abrir otras 500 tiendas dentro de tres años, convirtiendo a China en el segundo mercado más grande para Starbucks después de EE. UU. El éxito de Starbucks en Se ha atribuido a China una estrategia de asociación inteligente. China no es un mercado homogéneo; La cultura del norte de China es muy diferente a la del este, el poder adquisitivo del consumidor del interior no está a la par con el de las grandes ciudades costeras. Para hacer frente a esta complejidad, Starbucks entró en tres empresas conjuntas diferentes: en el norte con el café Beijong Mei Da, en el este con UniPresident con sede en Taiwán y en el sur con Maxim's Caterers con sede en Hong Kong. Cada socio adquirió diferentes puntos fuertes y experiencia local que ayudaron a la empresa a obtener información sobre los gustos y preferencias de los clientes chinos locales y adaptarse en consecuencia.

Con base en lo que sabe del caso anterior, ¿qué tipo de cultura organizacional busca Toyota como resultado de su reorganización?

Opción multiple

• innovador

• ágil y sensible

• depredador y ágil

• liderazgo en costos

• responde localmente

¿Cuál de las siguientes describe mejor la nueva estructura de Toyota?

Opción multiple

• área mundial

• internacional

• Vertical y Horizontal

• altamente centralizado

• diferenciado

¿Qué término se puede usar para describir la estructura organizacional formal de Toyota, su gente, su cultura ágil y receptiva, y sus sistemas y procesos de control?

Opción multiple

• arquitectura organizacional

• estilo organizacional

• formato organizativo

• cultura organizacional

• estrategia organizacional

¿Qué sugiere la división única de Toyota centrada en piezas y desarrollo de vehículos?

Opción multiple

• Toyota ya no responderá a las diferencias del mercado local.

• Las piezas utilizadas en cada mercado son esencialmente las mismas.

• Toyota está tratando de estandarizar los vehículos y las piezas en todos los mercados.

• El marketing está muy centralizado.

• Es probable que Lexus se convierta en la marca insignia.

¿Por qué Toyota creó una división para mercados maduros y otra para mercados emergentes?

Opción multiple

• Permite a la empresa evitar duplicaciones costosas entre mercados.

• Cada división puede responder mejor a las necesidades de cada mercado objetivo.

• Los automóviles vendidos en mercados emergentes no pueden venderse en mercados maduros.

• Las regulaciones en cada mercado son diferentes y requieren estructuras diferentes.

• Los vehículos vendidos en mercados emergentes están estandarizados, mientras que los vehículos vendidos en mercados maduros están localizados.

La incursión inicial de Starbucks en los mercados extranjeros involucrada

Opción multiple

• una empresa conjunta en Japón.

• Exportaciones limitadas a Gran Bretaña.

• una alianza estratégica en China.

• amplias exportaciones a Francia.

• inversión extranjera directa en Italia.

Starbucks usó ___________ para transferir el formato de Starbucks a su socio en Japón.

Opción multiple

• contrato de franquicia

• acuerdo de licencia

• acuerdo de exportación

• subsidiaria de propiedad absoluta

• empresa llave en mano

Un factor clave en el éxito de Starbucks es su consistencia en todos los mercados. A cambio de las regalías de licencia, Starbucks transfiere la capacitación de los empleados, el formato y el diseño de la tienda y otros componentes del negocio. Una desventaja de un acuerdo de licencia como este es que

Opción multiple

• puede dar lugar a conflictos y batallas por el control entre las empresas inversoras si cambian sus metas y objetivos.

• las barreras arancelarias pueden hacerlo antieconómico.

• no le da a una empresa el control estricto sobre la fabricación, el marketing y la estrategia que se requiere para realizar la curva de experiencia y las economías de ubicación.

• es el método más costoso de atender un mercado extranjero desde el punto de vista de la inversión de capital.

• Starbucks alambiques asume los costos de desarrollo y los riesgos asociados con la apertura de un mercado extranjero.

Como parte de la expansión de Starbucks al mercado europeo, adquirió la cadena Seattle Coffee en Gran Bretaña. ¿Cuál de los siguientes es un inconveniente de este tipo de estrategia?

Opción multiple

• incapacidad para participar en la coordinación estratégica global

• altos costos de transporte

• altos costos y riesgos

• problemas con los agentes de marketing locales

• falta de presencia en el mercado a largo plazo

La expansión de Starbucks en China involucra varias empresas conjuntas separadas. ¿Por qué la empresa ha elegido este enfoque?

Opción multiple

• Starbucks no estaba listo para comprometerse completamente con el mercado.

• Las empresas asociadas carecían de la inversión en efectivo necesaria.

• Starbucks quería “probar” el mercado antes de hacer una inversión mayor.

• El mercado de China no es homogéneo.

• Starbucks no pudo obtener la aprobación para una sola empresa.