Pregunta: Este análisis se basa en el caso de la empresa embotelladora. Pregunta: Identifique los grupos de interés clave para este proyecto. Identifique por qué es importante cada grupo de interés, su perspectiva y su posible impacto en el proyecto. Dé recomendaciones específicas para tratar con cada uno de los grupos de interés que identifique. (Bottler Company

Este análisis se basa en el caso de la empresa embotelladora. Pregunta: Identifique los grupos de interés clave para este proyecto. Identifique por qué es importante cada grupo de interés, su perspectiva y su posible impacto en el proyecto. Dé recomendaciones específicas para tratar con cada uno de los grupos de interés que identifique. (Bottler Company LLC). Bottler Company LLC - Perfil Gran corporación que consta de aproximadamente 25.000 empleados y contratistas Empresa pública que salió a bolsa hace dos años, tras una larga traditio y su fundación en 1935. Antecedentes - Lo que hacemos El mayor embotellador independiente del sector de las bebidas no alcohólicas sabe que la tecnología de enlatado y embotellado puede ser decisiva para el resultado final y mantiene los mejores equipos de alta tecnología Por otro lado, la tecnología de la información era algo que se había barrido bajo la alfombra durante algún tiempo y no se mantenía al día. Desde 1935, el embotellador ha ido adquiriendo territorio y ampliando el negocio. En consecuencia, creció la necesidad de una mejor información. Antecedentes - Finanzas Bottler Company ha sido rentable desde su creación. El año pasado, sus ingresos brutos fueron de 180 millones de dólares, con un margen de beneficio ligeramente inferior al 2%, mientras que se esperaba un margen de beneficio del 10%. La empresa embotelladora podría cobrar más por el embotellado y el enlatado y aumentar su margen de beneficios, pero su ventaja competitiva disminuiría y afectaría a su crecimiento general. El coste de creación de nuevos productos es la principal razón por la que el beneficio sigue siendo bastante apreciable, pero la dirección ejecutiva ha tomado la decisión de frenar la expansión. El crecimiento territorial no era una consideración real en ese momento, pero la incorporación de nuevos productos es una preocupación principal. Reducir el desarrollo de productos será malo para el negocio. Antecedentes - Org. Estructura El consejo de administración: Está compuesto por miembros de la empresa embotelladora y de otras organizaciones, con mayoría de personas externas. La mayoría de los miembros de la junta directiva han tenido alguna experiencia de trabajo en el sector y, en su mayoría, conocen los métodos de funcionamiento. Tiene una baja tolerancia al riesgo, aunque el nivel de confort de riesgo empresarial de algunos miembros fue superado por la pasada iniciativa de concentrarse en la expansión más que en los productos. Tiene un presidente que también es el director general. El comité ejecutivo está formado por: Director General (CEO)/Presidente Director Financiero (CFO) Director de Operaciones (COO) Vicepresidente (VP) de Negocios Vicepresidente (VP) de Administración Tiene una baja tolerancia al riesgo, al igual que el consejo? Tiene una excelente reputación en la contratación de los mejores talentos, dando amplias directrices y objetivos a las personas clave, y determinando posteriormente el grado de cumplimiento de los objetivos por parte de cada persona. Su principal objetivo actual es ser más rentable y competitivo para mantener la ventaja de la innovación sobre la competencia. Antecedentes - La gestión financiera operativa es responsabilidad del director financiero: consiste en las operaciones financieras, que, entre otras cosas, se ocupan de los contratos, las adquisiciones y los desembolsos, la contabilidad y la auditoría. El director financiero está presionado para reducir los costes y aumentar la rentabilidad. Además, la información recuperada de los sistemas informáticos reales no ofrece una visión en tiempo real del estado de las cosas. La gestión de las operaciones es responsabilidad del director de operaciones: consiste en el funcionamiento de la planta y las instalaciones, la seguridad física, la logística (incluido el transporte), la informática y algunas otras funciones menores. La gestión de las TI es el dominio del director de información (CIO) y no es una de las cuatro funciones principales de la empresa: El CIO supervisa los sistemas informáticos y otros sistemas informáticos ad hoc por departamento y no tiene una visión global del sistema. La mayor parte del trabajo lo realizan consultores externos en función de las necesidades. El CIO no está a la altura de los demás ejecutivos de nivel C. Depende del director de operaciones. El CIO está ahí para dirigir los sistemas cotidianos de la empresa y no tiene ninguna visión estratégica en términos de estrategia a largo o corto plazo en conjunto. Para mantener el ritmo de crecimiento de la empresa, se añadieron nuevos sistemas informáticos en diferentes departamentos a medida que aumentaban las necesidades. A medida que crecía, los diferentes sistemas independientes se fueron desajustando y se hizo evidente la necesidad de contar con sistemas integrados. Para mantener el ritmo de crecimiento de la empresa, se añadieron nuevos sistemas informáticos en diferentes departamentos a medida que aumentaban las necesidades. A medida que crecía, los diferentes sistemas independientes se fueron desajustando y se hizo evidente la necesidad de contar con sistemas integrados. Antecedentes - La empresa embotelladora Competitio está más centrada en el desarrollo de productos innovadores que sus competidores. Se ha organizado y expandido masivamente en América del Norte y del Sur. Esto permite a la empresa embotelladora tener unos costes fijos constantes y fiables. Este ahorro de costes se traslada, en parte, a sus principales clientes, lo que les convierte en el proveedor con los precios más bajos y los productos de mayor calidad de América. El desarrollo de productos y el enfoque innovador, además de una ligera inclinación a la expansión, les ha dado la ventaja en cuanto a la calidad y a saber exactamente lo que desea el mercado, y les ha mantenido al corriente de todo el sector. Los consumidores siempre exigen más, y Bottler Company necesitaba y quería estar preparada. Antecedentes - Objetivos empresariales El objetivo empresarial número uno es ser más rentable, porque ahora es una empresa pública, y una empresa de valor para sus consumidores, que siempre exigen más. Proponer nuevas líneas de productos era importante, pero los ejecutivos de la empresa habían expresado continuamente su deseo de disponer de información financiera más oportuna y de herramientas para la toma de decisiones de los distintos departamentos. Los problemas Los sistemas existentes eran incapaces de atender solicitudes como la toma de decisiones o la información financiera más oportuna y otros datos importantes. Todos los informes personalizados se elaboraban a partir de una multitud de fuentes y se compilaban manualmente. La ERP fue ganando reconocimiento a lo largo de los años. Se convirtió en el tema de discusión mientras se contemplaban alternativas y la empresa intentaba formular una solución que satisficiera las necesidades de los distintos departamentos, fuera compatible en toda la empresa y facilitara la comunicación integrada que se necesitaba desesperadamente. Estos problemas eran lo suficientemente importantes como para justificar una reingeniería general de las prácticas empresariales, y el embotellador decidió empezar a investigar opciones viables. Se invirtió mucho tiempo y dinero en investigar las opciones, perfilar los atributos necesarios y realizar estudios de viabilidad. Los empleados dedicaron varios meses a completar un estudio para justificar los gastos del nuevo sistema, y esto, junto con la necesidad inherente de un sistema nuevo e integrado, llevó a la decisión de implantar el ERP. Después de muchas investigaciones y debates, un comité de dirección ejecutivo, con la orientación de consultores externos y el director de operaciones con la ayuda indirecta del departamento de informática/CIO, decidió implantar un sistema ERP. La idea era que el nuevo sistema fuera capaz de gestionar el crecimiento de la empresa, la comunicación entre departamentos y la elaboración de informes sólidos y personalizables. El proveedor de ERP estaba "cortando y cortando" las capacidades de información que acompañaban al software. El proveedor de ERP ofrecía otras funciones que resultaban muy atractivas para el embotellador. El módulo financiero, con su capacidad para seguir los beneficios, prever las ventas y gestionar el flujo de caja, también fue una característica que gustó a los ejecutivos. También les gustó el hecho de que los módulos de recursos humanos y nóminas alimentaran los informes de beneficios con información sobre beneficios y compensaciones y sobre el tiempo y la mano de obra, así como con información sobre fabricación y distribución. La dirección apreció el hecho de que la programación de la producción, el coste de las mercancías y el inventario se actualizaran automáticamente en la cuenta de resultados. Una vez convencido del paquete global, el comité ejecutivo dio luz verde a la implantación del ERP. Aunque el producto ERP parecía ser la solución a sus problemas, la embotelladora aún tenía una enorme cantidad de trabajo por hacer. Independientemente del tamaño de la empresa, la implantación de un sistema ERP no es un proyecto trivial. La embotelladora optó por no seguir el consejo de los consultores independientes que contrató durante la fase de evaluación y recomendación del producto ERP, y en su lugar eligió su propio camino para el esfuerzo de implementación. Esta falta de confianza en el asesoramiento de los consultores hizo que el proceso de aplicación fuera aún más difícil. Con una plantilla profesional joven e inexperta y un personal informático muy limitado, la empresa fue más de lo que todos esperaban. Se asignó demasiado tiempo y trabajo técnico a empleados que no tenían experiencia en ERP ni la formación adecuada. Además de esta falta de conocimientos, los empleados no recibían ayuda para cumplir con sus obligaciones laborales habituales. La embotelladora tenía una filosofía de "hágalo usted mismo" en todos los proyectos que emprendía. Debido a la enorme carga de trabajo que supuso la implantación del ERP, los empleados que participaron en el proyecto se vieron sometidos a una gran presión. Los problemas de comunicación aumentaron. Las funciones y responsabilidades que no se habían definido claramente empezaron a plantear un problema, y el director de informática tuvo que tomar el asiento del conductor sin el apoyo adecuado para dirigir el proyecto. Los problemas de comunicación, incluida la preocupación por el ánimo de los empleados, también se sumaron a la carga del problema de los recursos humanos. Debido a la ruptura del canal de comunicación y a la falta de apoyo de la dirección, muchos integrantes, incluidos los empleados de alto nivel, dimitieron. Algunas eran voluntarias; muchas otras no. Con los retos que ya se avecinaban, el proyecto tuvo un comienzo inestable. La elección del equipo de proyecto adecuado y la planificación de su participación serían la última cuestión importante. Su función Su cargo: CIO Experiencia: Ha trabajado en el ámbito de las TI durante más de 10 años. Formación: Ha completado el programa de formación de gestión interna de Bottler Company LLC en los tres meses siguientes al inicio de su puesto, y tiene previsto inscribirse en cursos de gestión informática y financiera en breve. Su equipo: El departamento de tecnologías de la información está formado por dos técnicos y un ayudante que dependen de usted. El papel del equipo: Se ocupan de los c...11693