Pregunta: Esta pregunta se basa en el estudio de caso titulado “El proyecto Blue Spider”, que se presenta a continuación. Después de que se completaron las pruebas finales y el informe del programa, Henry Gable decidió mirar hacia atrás en el proyecto y contemplar sus éxitos y desafíos. En retrospectiva, pudo identificar una serie de desafíos que surgieron durante el

Esta pregunta se basa en el estudio de caso titulado “El proyecto Blue Spider”, que se presenta a continuación.

Después de que se completaron las pruebas finales y el informe del programa, Henry Gable decidió mirar hacia atrás en el proyecto y contemplar sus éxitos y desafíos. En retrospectiva, pudo identificar una serie de desafíos que surgieron durante el ciclo de vida del proyecto Blue Spider, pero que no se pudieron ver claramente en ese momento. Causaban problemas que debían resolverse e incluían temas como las calificaciones del director del proyecto, la autoridad del director del proyecto, los empleados funcionales del cliente, la comunicación del contratista y el sistema de gestión del proyecto. Henry se dio cuenta de que Parks Corporation (PC) necesitaba ayuda profesional si quería emprender con éxito proyectos futuros como el proyecto Blue Spider e incluso proyectos más grandes. Planteó el asunto a la vicepresidenta, la Sra. Esther Mokonyane, y la convenció de que nombrara a Luthando, Prinsloo & Gopal (Pty) Ltd, una empresa de gestión de proyectos ejecutivos, para que prestara asistencia profesional en este sentido. Luthando, Prinsloo & Gopal (Pty) Ltd analizaría la experiencia de Park Corporation con el proyecto Blue Spider y ayudaría a la empresa a reorganizarse para el futuro. El objetivo sería convertir PC en una organización moderna, madura y orientada a proyectos (POO)

Como socio principal de Luthando, Prinsloo & Gopal (Pty) Ltd, PC se ha puesto en contacto formalmente con usted para que trabaje en estrecha colaboración con Henry Gable y presente lo siguiente a los ejecutivos principales de PC dentro de los 40 días hábiles

(a) Cómo se podría haber abordado el proyecto Blue Spider a nivel estratégico (45%)

CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO ARAÑA AZUL

"¡Esto es imposible! ¡Totalmente imposible! Hace diez meses estaba sentado en la cima del mundo. La gerencia de nivel superior me consideraba uno de los mejores, si no el mejor ingeniero de la planta. ¡Ahora mirame! Tengo bolsas debajo de los ojos, no he dormido profundamente en los últimos seis meses y aquí estoy, limpiando mi escritorio. Estoy muy contento de que me devolvieran mi antiguo trabajo en ingeniería. Supongo que podría haberme ahorrado mucho dolor y molestias si no hubiera aceptado el ascenso a gerente de proyecto”.

Historia

Gary Anderson había aceptado un puesto en Parks Corporation nada más salir de la universidad. Con un doctorado en ingeniería mecánica, Gary estaba listo para resolver los problemas más traumáticos del mundo. Al principio, Parks Corporation le ofreció a Gary pocas oportunidades de realizar una investigación pura, que él deseaba emprender con entusiasmo. Sin embargo, las cosas pronto cambiaron. Parks se convirtió en una importante corporación de diseño estructural y electrónica durante el gran auge de finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, cuando abundaban los contratos del Departamento de Defensa (DoD).

Parks Corporation pasó de ser un puñado de ingenieros a un importante contratista del Departamento de Defensa, empleando a unas 6500 personas. Durante la recesión de finales de los años sesenta, el dinero escaseó y hubo importantes despidos que redujeron el nivel de empleo a 2200 empleados. En ese momento, Parks decidió salir del negocio de RD y competir como una instalación de producción de bajo costo mientras mantenía una organización de ingeniería únicamente para respaldar los requisitos de producción.

Después de intentar prácticamente todas las estructuras organizativas de gestión de proyectos, Parks Corporation seleccionó la forma matricial. Cada proyecto tenía un gerente de programa que reportaba al director de gestión de programas. Cada proyecto también tenía un subgerente de proyecto, normalmente un ingeniero de proyecto, que reportaba directamente al gerente de proyecto e indirectamente al director de ingeniería. Los directores de programa pasaban la mayor parte de su tiempo preocupándose por el costo y el tiempo, mientras que los subdirectores de programa se preocupaban más por el rendimiento técnico.

Con el mercado laboral deficiente para los ingenieros, Gary y sus colegas comenzaron a tomar cursos para obtener un título de maestría en administración de empresas, en caso de que el mercado laboral se deteriore aún más.

En 1975, con el repunte de los gastos del Departamento de Defensa, Parks tuvo que cambiar su estrategia corporativa. Parks había pasado los últimos siete años pujando en la fase de producción de grandes programas. Pero ahora, con los nuevos criterios de evaluación establecidos para la adjudicación de contratos, aquellas empresas que ganaron las fases de I+D y calificación tenían una clara ventaja para adjudicarse el contrato de producción. El contrato de producción era donde se podían encontrar las grandes ganancias. De acuerdo con esta nueva estrategia, Parks comenzó a reforzar su personal de ingeniería de I+D. Para 1978, Parks había aumentado de tamaño a 2700 empleados. El aumento fue principalmente en ingeniería. Era difícil encontrar personal experimentado en I+D por los salarios que ofrecía Parks. Sin embargo, Parks fue capaz de alejar a algunos empleados de los competidores, pero se basó principalmente en los ingenieros más jóvenes e inexpertos recién egresados de la universidad.

Con la adopción de esta estrategia corporativa, Parks Corporation administró un nuevo programa de sueldos y salarios que incluía la mejora laboral. Gary fue ascendido a científico sénior, responsable de todas las actividades de I+D realizadas en el departamento de ingeniería mecánica. Gary se había distinguido como un destacado ingeniero de producción durante los últimos años, y la gerencia sintió que su contribución también podía extenderse a I+D.

En enero de 1978, Parks Corporation decidió competir por la Fase I del Proyecto Blue Spider, un esfuerzo de I+D que, de tener éxito, podría dar lugar a un programa de 500 millones de dólares que se extendería durante veinte años. El Proyecto Blue Spider fue un intento de mejorar las capacidades estructurales del Spartan Missile, un misil táctico de corto alcance utilizado por el Ejército. El Spartan Missile presentaba fallas por fatiga después de seis años en el campo. Esto fue tres años menos de lo que exigían las especificaciones de diseño originales. El ejército quería nuevos materiales que pudieran resultar en una vida más larga para el misil espartano.

Lord Industries fue el contratista principal del Programa Spartan del Ejército. Parks Corporation sería un subcontratista de Lord si pudiera ofertar y ganar el proyecto con éxito. Los criterios para la selección de subcontratistas se basaron no solo en una oferta baja, sino también en la experiencia técnica y el desempeño de la gestión en otros proyectos. La gerencia de Parks sintió que tenían una clara ventaja sobre la mayoría de los demás competidores porque habían trabajado con éxito en otros proyectos para Lord Industries.

Lanzamiento del proyecto Blue Spider

El 3 de noviembre de 1977, Henry Gable, el director de ingeniería, llamó a Gary Anderson a su oficina.

Henry Gable : “Gary, me acaban de notificar a través de rumores que Lord emitirá la RFP para el Proyecto Blue Spider a fines de este mes, con un período de respuesta de treinta días. Llevo mucho tiempo esperando que surja un proyecto como este para poder experimentar con algunas ideas nuevas que tengo. ¡Este proyecto va a ser mi bebé hasta el final! Quiero que encabeces el equipo de propuestas. Creo que debe ser un ingeniero. Me aseguraré de que obtenga un buen administrador de propuestas para que lo ayude. Si comenzamos a trabajar ahora, podemos estar cerca de dos meses de investigación antes de la presentación de la propuesta. Eso nos dará una ventaja de un mes sobre nuestros competidores”.

Gary estaba complacido de estar involucrado en tal esfuerzo. No tuvo absolutamente ningún problema en obtener soporte funcional para el esfuerzo de I+D necesario para elaborar una propuesta técnica. Todos los gerentes funcionales le comentaban continuamente a Gary que, “Esto debe ser un problema. El director de ingeniería ha brindado todo su apoyo detrás de ti”.

El 2 de diciembre se recibió la RFP. El único problema que pudo ver Gary fue que las especificaciones técnicas establecían que todos los componentes debían poder funcionar normalmente y con éxito en un rango de temperatura de -65 °F a 145 °F. Las pruebas actuales indicaron que el diseño de Parks Corporation no funcionaría por encima de los 130 °F. Durante las tres semanas siguientes se llevó a cabo un intenso esfuerzo de I+D. Dondequiera que mirara Gary, parecía que toda la organización estaba trabajando en su propuesta técnica.

Una semana antes de que se presentara la propuesta final, Gary y Henry Gable se reunieron para desarrollar una posición de la empresa con respecto a la incapacidad del material de diseño preliminar para funcionar por encima de los 130 °F.

Gary Anderson : “Henry, no creo que sea posible cumplir con los requisitos de las especificaciones a menos que cambiemos nuestro material de diseño o incorporemos nuevos materiales. Todo lo que he intentado indica que estamos en problemas.

Henry Gable : “Solo estamos en problemas si el cliente lo sabe. Deje que la propuesta establezca que esperamos que nuestro diseño sea operativo hasta 155°F. Eso complacerá al cliente.

Gary Anderson : “Eso me parece poco ético. ¿Por qué no les decimos la verdad?

Henry Gable : “La verdad no siempre gana propuestas. Te elegí para encabezar este esfuerzo porque pensé que lo entenderías. Podría haber seleccionado con la misma facilidad a uno de nuestros muchos directores de proyectos morales. Te estoy considerando como gerente del programa después de que ganemos el programa. Si vas a sacarme este problema de conciencia como lo hacen los otros gerentes de proyecto, encontraré a alguien más. Míralo de esta manera; más tarde podemos convencer al cliente para que cambie las especificaciones. Después de todo, estaremos tan lejos río abajo que no tendrán otra opción.

Después de dos meses completos de jornadas de dieciséis horas, se presentó la propuesta. El 10 de febrero de 1978, Lord Industries anunció que Parks Corporation recibiría el Proyecto Blue Spider. El contrato requería un esfuerzo de diez meses, negociado en $ 2,2 millones a un precio fijo.

Seleccionando el Gerente de Proyecto

Después de la adjudicación del contrato, Henry Gable llamó a Gary para una conferencia.

Henry Gable : “¡Felicitaciones Gary! Hiciste un buen trabajo. El Proyecto Blue Spider tiene un gran potencial para negocios en curso durante los próximos diez años, siempre que tengamos un buen desempeño durante la fase de I+D. Evidentemente, usted es la persona más cualificada de la planta para dirigir el proyecto. ¿Cómo se sentiría acerca de una transferencia a la gestión del programa?”

Gary : “Creo que sería un verdadero desafío. Podría aprovechar al máximo el título de MBA que obtuve el año pasado. Siempre quise estar en la gestión de programas”.

Henry Gable : “Tener varias maestrías, o incluso doctorados, no garantiza que será un gerente de proyecto exitoso. Hay tres requisitos para una gestión eficaz del programa: debe poder comunicarse tanto por escrito como oralmente; debes saber cómo motivar a las personas; y debe estar dispuesto a renunciar a su coche compartido. El último es extremadamente importante porque los gerentes de programa deben estar totalmente comprometidos y dedicados al programa, independientemente de cuánto tiempo involucre.

“Pero esta no es la razón por la que te pedí que vinieras aquí. Pasar de la ingeniería de proyectos a la gestión de programas es un gran paso. Solo hay dos lugares a los que puede ir desde la gestión del programa; hasta la organización o por la puerta. Sé de muy, muy pocos ingenieros que fallaron en la gestión del programa y se les permitió regresar”.

Gary : “¿Por qué es eso? Si se me considera el mejor ingeniero de la planta, ¿por qué no puedo volver a la ingeniería?”.

Henry Gable : “La gestión de programas es un mundo aparte. Tiene sus propios lazos organizacionales formales e informales. Los administradores de programas son extraños. Tu lo descubrirás. Es posible que no pueda mantener los fuertes lazos personales que ahora tiene con sus compañeros de trabajo. Tendrás que obligar incluso a tus mejores amigos a cumplir tus normas. Los administradores de programas pueden pasar de un programa a otro, pero los departamentos funcionales permanecen intactos”.

“Te estoy diciendo todo esto por una razón. Hemos trabajado bien juntos en los últimos años. Pero si firmo el descargo para que puedas trabajar para Gray en Gestión de Programas, estarás solo, como si estuvieras contratando en una nueva empresa. Ya he firmado el comunicado. Todavía tienes algo de tiempo para pensarlo.

Gary : “Una cosa que no entiendo. Con todos los buenos directores de programas que tenemos aquí, ¿por qué se me da esta oportunidad?”.

Henry Gable : “Casi todos nuestros gerentes de programa tienen más de cuarenta y cinco años. Esto fue el resultado de nuestros despidos masivos hace varios años cuando nos vimos obligados a despedir a los gerentes de programa más jóvenes e inexpertos. Fuiste seleccionado por tu edad y porque todos nuestros otros gerentes de programa han trabajado solo en programas de producción. Necesitamos a alguien en las riendas que sepa de I+D. Su contraparte en Lord Industries será del tipo I+D. Hay que combatir el fuego con fuego”.

“Tengo una razón oculta para querer que aceptes esta posición. Debido a la división de autoridad entre la gestión del programa, ¿con quién puedo comunicarme con respecto al trabajo de I+D? Los administradores de programas que tenemos ahora solo están interesados en el tiempo y el costo. Necesitamos un gerente que haga todo lo posible para obtener rendimiento también. Creo que eres ese hombre. Usted sabe el compromiso que hicimos con el Señor cuando presentamos esa propuesta. Tienes que intentar conseguirlo. Recuerde, este programa es mi bebé. Obtendrá todo el apoyo que necesita. Ahora estoy atado a otro proyecto. Pero cuando termine, seguiré tu trabajo como un halcón. Tendremos que reunirnos de vez en cuando y discutir nuevas técnicas.

“Tómate uno o dos días para pensarlo. Si desea el puesto, programe una cita para ver a Elliot Grey, el director de administración de programas. Te dará el mismo discurso que yo. Te asignaré a Paul Evans como ingeniero jefe de proyectos. Es un veterano experimentado y no debería tener problemas para trabajar con él. Él te dará buenos consejos. Es un buen hombre.

El trabajo comienza

Gary aceptó el nuevo desafío. Su primer gran obstáculo ocurrió al contratar personal para el proyecto. La máxima prioridad que se le dio para presentar una oferta para el programa no cumplió con la dotación de personal. La supervivencia de Parks Corporation dependía de las ganancias recibidas de los programas de producción. De acuerdo con esta filosofía, Gary descubrió que los gerentes de ingeniería (incluso su antiguo jefe) se mostraban reacios a ceder a su personal clave al Programa Blue Spider. Sin embargo, con un poco de apoyo de Henry Gable, Gary formó un personal adecuado para el programa.

Desde el principio, a Gary le preocupaba que la matriz de prueba mencionada en el volumen técnico de la propuesta no produjera resultados que pudieran satisfacer las especificaciones. Gary tenía un hito, noventa días después del visto bueno, para identificar las materias primas que podían satisfacer los requisitos de las especificaciones. Gary y Paul Evans celebraron una reunión para trazar su estrategia para los primeros meses.

Gary Anderson : “Bueno, Paul, estamos empezando con la espalda contra la pared en este caso. ¿Alguna recomendación?"

Paul Evans : “Yo también tengo mis dudas sobre la validez de esta matriz de prueba. Afortunadamente, he pasado por esto antes. Gable cree que este es su proyecto y seguro que intentará manipularnos. Tengo que informarle todas las mañanas a las 7:30 am con los resultados de los datos sin procesar de las pruebas del día anterior. Quiere verlo antes que tú. También dijo que quiere reunirse conmigo a solas.

“Señor será el gran programa. Si la matriz de prueba resulta ser un fracaso, tendremos que cambiar el alcance del esfuerzo. Recuerde, este es un contrato FFP. Si cambiamos el alcance del trabajo y hacemos trabajo adicional en las primeras fases del programa, entonces debemos preparar un análisis de compensación para ver qué podemos eliminar aguas abajo para no sobrepasar el presupuesto”.

Gary Anderson : “Voy a dejar que el resto del personal de la oficina del proyecto se encargue del trabajo de administración. Tú y yo vamos a vivir en los laboratorios de investigación hasta que obtengamos algunos resultados. Dejaremos que el resto del personal de la oficina del proyecto dirija las reuniones semanales del equipo”.

Durante las tres semanas siguientes, Gary y Paul pasaron prácticamente doce horas al día, los siete días de la semana, en el laboratorio de investigación y desarrollo. Ninguno de los resultados mostró ninguna promesa. Gary siguió tratando de programar una reunión con Henry Gable, pero siempre lo encontró no disponible.

Durante la cuarta semana, Gary, Paul y los gerentes de departamentos funcionales clave se reunieron para desarrollar una matriz de prueba alternativa. La nueva matriz de prueba se veía bien. Gary y su equipo trabajaron frenéticamente para desarrollar un nuevo cronograma viable que no afectara el segundo hito, que ocurriría al final de los 180 días. El segundo hito fue la aceptación final de las materias primas y la preparación de los ciclos de producción de las materias primas para verificar que no habría diferencias de escalado entre el desarrollo de laboratorio y la producción a gran escala.

Gary preparó personalmente todos los folletos técnicos para la reunión de intercambio. Después de todo, él sería el que presentaría todos los datos. La reunión de intercambio técnico estaba programada para dos días. El primer día, Gary presentó todos los datos, incluidos los resultados de las pruebas, y al día siguiente la matriz de pruebas. El cliente parecía descontento con el progreso hasta la fecha y decidió tener su propio comité interno esa noche para repasar el material que se presentó.

A la mañana siguiente, el cliente expresó su posición: “Primero que nada, Gary, estamos muy complacidos de tener un gerente de proyecto que tenga tal dominio de la tecnología. Eso es bueno. Pero cada vez que tratamos de comunicarnos con usted el mes pasado, no estaba disponible o tuvo que ser buscado en los laboratorios de investigación. Hizo un trabajo aceptable al presentar los datos técnicos, pero el personal de su oficina de proyectos presentó los datos administrativos. Nosotros, en Lord, no creemos que esté manteniendo el equilibrio adecuado entre sus responsabilidades técnicas y administrativas. Preferimos que usted personalmente proporcione los datos administrativos y su ingeniero jefe de proyectos presente los datos técnicos.

“No recibimos ninguna agenda. A nuestra gente le gusta saber qué se discutirá y cuándo. También queremos que se presente una copia de todos los folletos con al menos tres días de anticipación. Necesitamos tiempo para analizar los datos. No puede esperar que entremos aquí a ciegas y tomemos decisiones después de ver los datos durante diez minutos.

“Para ser franco, sentimos que los datos hasta la fecha son totalmente inaceptables. Si los datos no mejoran, no tendremos más remedio que emitir una orden de suspensión de trabajos y buscar un nuevo contratista. La nueva matriz de prueba se ve bien, especialmente porque se trata de un contrato de precio fijo firme. Su empresa correrá con la carga de todos los costos del trabajo adicional. Puede ser posible una compensación con el trabajo posterior, pero esto dependerá de los resultados presentados en la segunda reunión de revisión de diseño, dentro de noventa días.

“Hemos decidido establecer una oficina de atención al cliente en Parks para seguir más de cerca su trabajo. Nuestra gente siente que las reuniones mensuales son insuficientes durante las actividades de I+D. Nos gustaría que nuestro representante de atención al cliente tenga reuniones verbales diarias con usted o su personal. Luego nos mantendrá informados. Obviamente, esperábamos revisar muchos más datos experimentales de los que nos ha proporcionado.

“A muchos de nuestros ingenieros de primer nivel les gustaría hablar directamente con su comunidad de ingenieros, sin tener que perder tiempo continuamente al tener que pasar por la oficina de proyectos. Debemos insistir en este último punto. Recuerde, su esfuerzo puede ser de solo $2.2 millones, pero nuestro paquete total es de $100 millones. Tenemos mucho más en juego que ustedes. A nuestros ingenieros no les gusta recibir información que ha sido filtrada por la oficina de proyectos. Quieren ayudarte.

“Y por último, no olviden que ustedes tienen el requisito contractual de preparar actas completas para todas las reuniones de intercambio. Envíenos el original para su firma antes de pasar a la publicación.

Aunque Gary no estaba contento con la primera reunión del equipo, especialmente con las solicitudes hechas por Lord Industries, sintió que tenían suficiente justificación para sus comentarios. Después de la reunión del equipo, Gary preparó personalmente las actas completas. “Esto es absurdo”, pensó Gary. “He perdido casi una semana entera haciendo nada más que papeleo administrativo. ¿Por qué necesitamos actas tan detalladas? ¿No puede bastar un resumen aproximado? ¿Por qué los clientes quieren todo documentado? Eso es como una indicación de miedo. Hemos sido completamente cooperativos con ellos. No ha habido hostilidad entre nosotros. Si tenemos tanto papeleo que hacer ahora, odio imaginar cómo será si nos metemos en problemas.

Un nuevo rol

Gary completó y distribuyó las actas al cliente, así como a todos los miembros clave del equipo.

Durante las siguientes cinco semanas, las pruebas se realizaron según lo planeado, o al menos Gary pensó que así fue. Los resultados aún eran pobres. Gary estaba tan absorto en el papeleo administrativo que no había encontrado tiempo para visitar los laboratorios de investigación en más de un mes. Un miércoles por la mañana, Gary ingresó al laboratorio para observar las pruebas matutinas. Al llegar al laboratorio, Gary encontró a Paul Evans, Henry Gable y dos técnicos probando un nuevo material, JXB-3.

Henry Gable : “Gary, tus problemas pronto terminarán. Este nuevo material, JXB-3, le permitirá satisfacer los requisitos de las especificaciones. Paul y yo lo hemos estado probando durante dos semanas. Queríamos informarle, pero temíamos que si el cliente se enteraba de que estábamos gastando su dinero en pruebas de materiales que no estaban contemplados en el plan del programa, probablemente se volverían locos y cancelarían el contrato. Mira estos resultados. ¡Son geniales!”

Gary Anderson : “¿Se supone que debo ser yo quien le diga al cliente ahora? Esto podría causar una gran ola”.

Henry Gable : “No habrá ninguna ola. Simplemente dígales que lo hicimos con nuestros propios fondos de I+D. Eso los complacerá porque pensarán que estamos gastando nuestro propio dinero para apoyar su programa”.

Antes de presentar la información a Lord, Gary convocó una reunión de equipo para presentar los nuevos datos al personal del proyecto. En la reunión del equipo, un gerente funcional habló: “Esta es una excelente manera de ejecutar un programa. Me gusta estar informado sobre todo lo que sucede aquí en Parks. ¿Cómo puede esperar la oficina de proyectos obtener apoyo de los departamentos funcionales si nos mantienen en la oscuridad hasta el último minuto? Mi gente ha estado trabajando con los materiales existentes durante los últimos dos meses y nos está diciendo que todo fue en vano. Ahora nos está dando un material que es tan nuevo que no tenemos ninguna información al respecto. Ahora vamos a tener que ponernos al día, y eso les va a costar mucho”.

Una semana antes de la reunión del hito de 180 días, Gary envió el paquete de distribución a Lord Industries para una revisión preliminar. Una hora después sonó el teléfono.

Cliente : “Acabamos de leer su folleto. ¿De dónde salió este nuevo material? ¿Cómo es que no nos informaron que este trabajo estaba en marcha? Usted sabe, por supuesto, que nuestro cliente, el Ejército, estará en esta reunión. ¿Cómo podemos explicarles esto? Vamos a posponer la reunión de revisión hasta que toda nuestra gente haya analizado los datos y esté preparado para tomar una decisión.

“El propósito de una reunión de revisión o intercambio es intercambiar información cuando ambas partes tienen familiaridad con el tema. Normalmente, nosotros (Lord Industries) requerimos reuniones de intercambio casi semanales con nuestros otros clientes porque no confiamos en ellos. Ignoramos esta política con Parks Corporation en base a relaciones laborales anteriores. Pero con el nuevo estado de los desarrollos, nos ha obligado a volver a nuestra posición anterior, ya que ahora cuestionamos la integridad de Parks Corporation al comunicarse con nosotros. Al principio creímos que esto se debía a un administrador de programas sin experiencia. Ahora, no estamos seguros”.

Gary Anderson : “Me pregunto si la verdadera razón por la que tenemos estas reuniones de intercambio no es para mostrarle a nuestra gente que Lord Industries no confía en nosotros. Estás creando una gran cantidad de trabajo para nosotros, ¿sabes?

Cliente : “Ustedes se ponen en esta posición. Ahora tienes que vivir con eso”.

Dos semanas después, Lord aceptó a regañadientes que el nuevo material ofrecía la mayor promesa. Tres semanas después se llevó a cabo la reunión de revisión del diseño. El ejército definitivamente no estaba satisfecho con la recomendación del contratista principal de poner un nuevo material no probado en un esfuerzo multimillonario.

El colapso de las comunicaciones

Durante la semana siguiente a la reunión de revisión del diseño, Gary planeó hacer la primera mezcla de verificación para establecer las especificaciones finales para la selección de las materias primas. Desafortunadamente, los planes de fabricación estaban retrasados una semana, principalmente debido a Gary, ya que había decidido reducir los costos aceptando la responsabilidad de desarrollar la lista de materiales él mismo. Gary convocó una reunión para considerar la reprogramación de la mezcla.

Gary Anderson : “Como saben, tenemos entre una semana y diez días de retraso. Tendremos que reprogramar la combinación de verificación para fines de la próxima semana”.

Gerente de Producción : “Nuestros recursos están comprometidos hasta dentro de un mes. No puede esperar simplemente convocar una reunión y tener todo reorganizado para el Programa Blue Spider. Deberíamos haber sido notificados antes. Ingeniería tiene la responsabilidad de preparar la lista de materiales. ¿Por qué no están listos?

Integración de ingeniería : “Nunca nos pidieron que elaboráramos la lista de materiales. Pero estoy seguro de que podríamos lograrlo si hacemos trabajar a nuestra gente horas extra durante los próximos dos días”.

Gary : "¿Cuándo podemos rehacer la mezcla?"

Gerente de Producción : “Tenemos que rehacer por lo menos 500 hojas de papel cada vez que reprogramamos las mezclas. No solo eso, tenemos que reprogramar a las personas en los tres turnos. Si vamos a reprogramar su mezcla, tendrá que realizarse en tiempo extra. Eso va a aumentar sus costos. Si te parece bien, lo intentaremos. Pero esta será la primera y última vez que la producción te rescatará. Hay procedimientos que deben seguirse”.

Ingeniero de Pruebas : “He estado viniendo a estas reuniones desde que iniciamos este programa. Creo que hablo en nombre de toda la división de ingeniería cuando digo que el papel que desempeña el director de ingeniería en este programa es suprimir la individualidad entre nuestro personal altamente competente. En los nuevos proyectos, especialmente en los de I+D, nuestra gente no se arriesga. Ahora nuestra gente se está convirtiendo en avestruces. Si se les impide contribuir, incluso a su manera, probablemente los perderá antes de que se complete el proyecto. En este momento siento que estoy perdiendo el tiempo aquí. Todo lo que necesito son actas de las reuniones del equipo y seré feliz. Entonces ya no tendré que venir a estas reuniones ficticias”.

El propósito de la mezcla de verificación era hacer una producción a gran escala del material para verificar que no habría cambios en las propiedades del material al aumentar la escala de las pequeñas mezclas hechas en los laboratorios de I+D. Después de las pruebas, se hizo evidente que se usaron lotes incorrectos de materias primas en la mezcla de verificación de producción.

Lord Industries convocó una reunión para obtener una explicación de por qué había ocurrido el error y cuáles eran las alternativas.

Señor : "¿Por qué ocurrió el problema?"

Gary : “Bueno, tuvimos un problema con la lista de materiales. El resultado fue que la mezcla tuvo que hacerse en tiempo extra. Y cuando trabajas con gente en horas extras, tienes que estar dispuesto a aceptar los errores como una forma de vida. Los ciclos de energía de nuestra gente son lentos durante las horas extras”.

Señor : “La responsabilidad final tiene que estar con usted, el administrador del programa. Nosotros, en Lord, pensamos que estás pasando demasiado tiempo haciendo y no lo suficiente administrando. Como contratista principal, tenemos muchísimo más en juego que usted. A partir de ahora, queremos reuniones de intercambio técnico semanales documentadas y una interacción más estrecha de nuestra sección de control de calidad con la suya”.

Gary : “Estas reuniones de equipo adicionales van a comprometer a nuestra gente clave. No puedo prescindir de gente para preparar folletos para las reuniones semanales con su gente.

Señor : “Las reuniones de equipo son una responsabilidad de la gerencia. Si Parks no quiere el Programa Blue Spider, estoy seguro de que podemos encontrar otro subcontratista. Todo lo que usted (Gary) tiene que hacer es dejar de invitar a los proveedores de materiales a almorzar y tendrá mucho tiempo para preparar los folletos”.

Gary salió de la reunión sintiéndose como si acabara de ser rastrillado sobre las brasas. Durante los siguientes dos meses, Gary trabajó dieciséis horas al día, casi todos los días. Gary no quería cargar a su personal con la responsabilidad de los folletos, por lo que comenzó a prepararlos él mismo. Podría haber contratado personal adicional, pero con un presupuesto tan ajustado y teniendo que rehacer la mezcla de verificación, los sobrecostos parecían inevitables.

A medida que se acercaba el final del séptimo mes, Gary estaba sintiendo presión dentro de Parks Corporation. El proceso de toma de decisiones parecía estar desacelerándose y a Gary le resultaba cada vez más difícil motivar a su gente. De hecho, la vid se refería al Proyecto Blue Spider como un perdedor, y algunas de sus personas clave actuaron como si estuvieran en un barco que se hunde.

Cuando llegó el octavo mes, el presupuesto casi se había gastado. Gary estaba cansado de hacer todo por sí mismo. “Tal vez debería haberme quedado en ingeniería”, pensó Gary. Eilliot Gray y Gary Anderson tuvieron una reunión para ver qué se podía salvar. Gray acordó obtener fondos corporativos adicionales de Gary para completar el proyecto. “Pero se debe cumplir con el rendimiento, ya que hay mucho en juego en el Proyecto Blue Spider”, afirmó Grey. Convocó una reunión de equipo para identificar el estado del programa.

Gary : “Es hora de trazar nuestra estrategia para el resto del programa. ¿Pueden la ingeniería y la producción adherirse al cronograma que he presentado ante ustedes?

Miembro del equipo: Ingeniería : “Esta es la primera vez que veo este cronograma. No puede esperar que tome una decisión en los próximos diez minutos y comprometa los recursos de mi departamento. Nos estamos volviendo un poco infelices por mantenernos en la oscuridad hasta el último minuto. ¿Qué pasó con la planificación efectiva?”

Gary : “Todavía tenemos una planificación efectiva. Debemos apegarnos al cronograma original, o al menos tratar de apegarnos a él. Este calendario revisado hará eso”.

Miembro del equipo: Ingeniería : “¡Mira Gary! Cuando un proyecto se mete en problemas, por lo general son los departamentos funcionales los que acuden al rescate. Pero si nos mantienen en la oscuridad, ¿cómo puedes esperar que vayamos a rescatarte? Mi jefe quiere saber, con suficiente antelación, cada decisión que esté contemplando con respecto a nuestros recursos departamentales. En este momento, nosotros…”

Gary : “De acuerdo, es posible que hayamos tenido un problema de comunicación. Pero ahora estamos en problemas y tenemos que unir fuerzas. ¿Cuál es su impresión sobre si su departamento puede cumplir con el nuevo horario?”

Miembro del equipo: Ingeniería : “Cuando el programa Blue Spider se metió en problemas por primera vez, mi jefe ejerció su autoridad para tomar él mismo todas las decisiones departamentales relacionadas con el programa. Solo soy un títere. Tengo que consultar con él sobre todo.

Miembro del equipo: Producción : “Estoy en el mismo barco, Gary. Sabes que no estamos contentos de tener que reprogramar nuestras instalaciones y gente. Pasamos por esto una vez antes. También tengo que consultar con mi jefe antes de darte una respuesta sobre el nuevo horario”.

A la semana siguiente se realizó la mezcla de verificación. Las pruebas se llevaron a cabo de acuerdo con el cronograma revisado y parecía que se podían cumplir todos los hitos del cronograma, siempre que se pudieran cumplir las especificaciones.

Debido al calendario revisado, algunas de las pruebas tuvieron que realizarse en días festivos. Gary no estaba contento con pedirle a la gente que trabajara los domingos y días festivos, pero no tenía otra opción, ya que la matriz de prueba requería que la prueba se realizara en momentos específicos después del final de la mezcla.

Se convocó una reunión de equipo el miércoles para resolver el problema de quién trabajaría en el feriado, que ocurriría el viernes, así como la dotación de personal el sábado y el domingo. Durante la reunión del equipo, Gary se sintió bastante decepcionado. Phil Rodgers, que había sido el ingeniero de pruebas de Gary desde que comenzó el proyecto, fue asignado a un nuevo proyecto que se llamó la nueva aventura de Gable. Su reemplazo fue un hombre relativamente nuevo, con solo ocho meses en la empresa. Durante una hora y media, los miembros del equipo discutieron sobre los pequeños problemas y evitaron continuamente la pregunta principal, afirmando que primero tendrían que coordinar los compromisos con su jefe. Era obvio para Gary que los miembros de su equipo tenían miedo de tomar decisiones importantes y, por lo tanto, "consumían" mucho tiempo en problemas triviales.

Al día siguiente, jueves, Gary fue a ver al director del departamento responsable de las pruebas, con la esperanza de poder utilizar a Phil Rodgers este fin de semana.

Gerente de Departamento : “Tengo instrucciones específicas del jefe (director de ingeniería) para usar a Phil Rodgers en el nuevo proyecto. Tendrás que ver al jefe si lo quieres de vuelta.

Gary Anderson : “Pero tenemos pruebas que deben realizarse este fin de semana. ¿Dónde está el nuevo hombre que asignó ayer?

Gerente de Departamento : “Nadie me dijo que tenías pruebas programadas para este fin de semana. La mitad de mi departamento ya está en un fin de semana prolongado de vacaciones, incluidos Phil Rodgers y el nuevo hombre. ¿Cómo es que siempre soy el último en enterarme cuando tenemos un problema?

Gary Anderson : “El cliente está volando con sus mejores personas para observar las pruebas de este fin de semana. Es demasiado tarde para cambiar algo. Tú y yo podemos hacer las pruebas.

Gerente de Departamento : “No en tu vida. Me mantendré lo más lejos posible del Proyecto Araña Azul. Te conseguiré a alguien, pero no seré yo. ¡Eso es seguro!"

Las pruebas del fin de semana transcurrieron según lo previsto. Los datos sin procesar se pusieron a disposición del cliente con la estipulación de que la posición final de la empresa se anunciaría a fines del próximo mes, después de que los departamentos funcionales tuvieran la oportunidad de analizarla.

La prueba final se completó durante la segunda semana del noveno mes. Los resultados iniciales parecían excelentes. Los materiales cumplían con las especificaciones del contrato y, aunque eran nuevos, tanto la gerencia de Gary como la de Lord sintieron que no sería difícil convencer al ejército de que este era el camino a seguir. Henry Gable visitó a Gary y lo felicitó por un trabajo bien hecho.

Todo lo que quedaba ahora era hacer cuatro mezclas adicionales de verificación a gran escala para determinar cuánta desviación habría en las propiedades del material entre mezclas de producción a gran escala. Gary trató de que el cliente estuviera de acuerdo (como parte del análisis de compensación original) en que se podían eliminar dos de las cuatro series de producción. La gerencia de Lord se negó, insistiendo en que los requisitos contractuales deben cumplirse a expensas del contratista.

La semana siguiente, Elliot Gray convocó a Gary para una reunión de emergencia sobre los gastos hasta la fecha.

Elliot Gray : “Gary, acabo de recibir una copia del informe de planificación financiera del último trimestre en el que declaraste que tanto el costo como el desempeño del Proyecto Blue Spider estaban completos en un 75 por ciento. No creo que te des cuenta de lo que has hecho. La ganancia objetivo en el programa fue de $200,000. Su memorándum autorizó al vicepresidente y gerente general a reservar el 75 por ciento de eso, o $150,000 para gastos de ganancias corporativas para los accionistas. Planeaba usar los $200,000 junto con los $300,000 adicionales que solicité personalmente de la sede corporativa para rescatarlo. Ahora tengo que volver con el vicepresidente y el gerente general y decirles que cometimos un error y que necesitaremos $150,000 adicionales”.

Gary Anderson : “Tal vez debería ir contigo y explicarte mi error. Obviamente, asumo toda la responsabilidad”.

Elliot Grey : “No, Gary. Es nuestro error, no el tuyo. Realmente no creo que quieras estar cerca del gerente general cuando ve rojo en la parte inferior de la página. Se necesita un acto de Dios para recuperar el dinero una vez que la empresa lo registra como ganancia. Tal vez debería reconsiderar la ingeniería de proyectos como una carrera en lugar de la gestión de programas. Tu actuación no ha sido exactamente brillante, ¿sabes?

Gary volvió a su oficina bastante decepcionado. No importaba lo duro que trabajara, la burocracia de la gestión de proyectos parecía acabar siempre con él. Pero a última hora de la tarde, la disposición de Gary mejoró. Lord Industries llamó para decir que, después de consultar con el Ejército, Parks Corporation recibiría un contrato de fuente única para la calificación y producción de componentes de misiles Spartan utilizando las nuevas materias primas de mayor duración. Tanto Lord como el Ejército sintieron que el contrato de fuente única estaba justificado, siempre que las pruebas continuas mostraran los mismos resultados, ya que Parks Corporation tenía toda la experiencia técnica con los nuevos materiales.

Gary recibió una carta de felicitación de la sede corporativa, pero no recibió un aumento salarial adicional. La vid dijo que se le dio una bonificación sustancial al director de ingeniería.

Durante el décimo mes, estaban llegando los resultados de las pruebas de envejecimiento acelerado realizadas a los nuevos materiales. Los resultados indicaron que aunque los nuevos materiales cumplirían con las especificaciones, la vida útil probablemente sería inferior a cinco años. Estos números fueron un shock para Gary. Gary y Paul Evans tuvieron una conferencia para determinar la mejor estrategia a seguir.

Gary Anderson : “Bueno, supongo que ahora estamos en el fuego en lugar de en la sartén. Obviamente, no podemos decirle a Lord Industries sobre estas pruebas. Los corrimos por nuestra cuenta. ¿Podrían los resultados estar equivocados?”

Paul Evans : “Claro, pero lo dudo. Siempre hay margen de error cuando realiza pruebas de envejecimiento acelerado en nuevos materiales. Pueden ocurrir reacciones de las que no sabemos nada. Además, es posible que las pruebas de envejecimiento acelerado ni siquiera se correlacionen bien con el envejecimiento real. Debemos formar una posición de la empresa sobre esto lo antes posible”.

Gary Anderson : “No le voy a contar esto a nadie, especialmente a Henry Gable. Tú y yo nos encargaremos de esto. Será mi garganta si se filtra algo de esto. Esperemos hasta que tengamos el contrato de producción en la mano”.

Paul Evans : “Eso es peligroso. Este tiene que ser un puesto en la empresa, no un puesto en la oficina de proyectos. Será mejor que les avisemos arriba.

Gary Anderson : “No puedo hacer eso. Asumiré toda la responsabilidad. ¿Estas conmigo en esto?"

Paul Evans : “Iré contigo. Estoy seguro de que puedo encontrar empleo en otro lugar cuando abramos la caja de Pandora. Será mejor que le digas a los gerentes de departamento que también se callen”.

Dos semanas más tarde, cuando el programa se acercaba a las pruebas para la mezcla de verificación final y el desarrollo del informe final, Gary recibió una llamada telefónica urgente pidiéndole que se presentara de inmediato en la oficina de Henry Gable.

Henry Gable : “Cuando este proyecto termine, estarás acabado. Nunca lo pirateará como administrador de programas, o posiblemente como un buen ingeniero de proyectos. No podemos ejecutar proyectos aquí sin honestidad y comunicaciones abiertas. ¿Cómo diablos esperas que la alta dirección te apoye cuando empiezas a censurar las malas noticias a la cima? No me gustan las sorpresas. No me gusta recibir malas noticias de los gerentes de programas e ingenieros de proyectos, sobre todo no de segunda mano del cliente. Y por supuesto, no podemos olvidar el sobrecoste. ¿Por qué no tomaste algunas medidas de precaución?

Gary Anderson : “¿Cómo podría hacerlo si le pedía a nuestra gente que hiciera trabajos como pruebas de envejecimiento acelerado que se cargarían a mi proyecto y no formaban parte del plan del programa? No creo que yo sea totalmente culpable de lo que pasó”.

Henry Gable : “Gary, no creo que sea necesario seguir discutiendo el punto. Estoy dispuesto a devolverte tu antiguo trabajo, en ingeniería. Espero que no hayas perdido demasiados amigos mientras trabajabas en la gestión de programas. Terminar las pruebas finales y el informe del programa. Entonces te reasignaré.

Gary volvió a su oficina y puso los pies sobre el escritorio. “Bueno”, pensó Gary, “tal vez esté mejor en ingeniería. Al menos puedo ver a mi esposa e hijos de vez en cuando”. Cuando Gary comenzó a escribir el informe final, sonó el teléfono:

Gerente Funcional : “Hola Gary. Solo pensé en llamar para averiguar qué número de cargo desea que usemos para experimentar con este nuevo procedimiento para determinar la vida útil acelerada”.

Gary Anderson : “¡No me llames! Llama a Gable. Después de todo, el Proyecto Blue Spider es su bebé”.